De Rol van de stafmedewerker als motor van organisatieontwikkeling in lokale besturen

Geschreven door MATConnect & Veerle Bogaert

Het werk van stafmedewerkers¹ die bezig zijn met organisatiebeheersing en -ontwikkeling is niet altijd zichtbaar, of soms moeilijk in één zin te vatten. Nochtans spelen zij een sleutelrol in een sterk lokaal bestuur. Ze ondersteunen beleid, optimaliseren processen en geven mee vorm aan verandering. Zo bouwen ze – vaak achter de schermen – aan een organisatie die wendbaar en toekomstgericht is.

Om beter zicht te krijgen op hoe de rol van stafmedewerker vandaag ingevuld wordt, voerde Probis een bevraging uit bij de leden van het Lerend Netwerk Organisatiebeheersing en -ontwikkeling. Welke taken en verantwoordelijkheden nemen deze stafmedewerkers op? Welke rol spelen ze in organisatiebeheersing en -ontwikkeling? En hoe verschilt dat van bestuur tot bestuur?

Met 46 respondenten nam bijna één op vijf Vlaamse lokale besturen deel aan dit onderzoek. De deelnemers kwamen uit zowel kleine als grote gemeenten en steden, elk met hun eigen context en invulling van de functie.
In dit artikel bundelen we de belangrijkste inzichten over hun positionering, opdrachten, ervaren mandaat en impact – en wat zij nodig hebben om hun rol volwaardig op te nemen.

 

¹De functietitels lopen sterk uiteen, zo blijkt uit het onderzoek. Van beleidsmedewerker organisatieontwikkeling en kwaliteitscoördinator tot expert organisatiebeheersing, projectmanager beleidscel of beleidscoördinator. Die variatie weerspiegelt de diverse invulling van de functie. Om het leesbaar te houden, spreken we in dit artikel eenvoudigweg van de stafmedewerker.

Veerle lacht

Plaats in de organisatiestructuur

De functie van stafmedewerker is duidelijk in beweging. Uit de bevraging blijkt een toenemende professionalisering: 70% van de bevraagde stafmedewerkers is ingeschaald op A-niveau, de overige 30% op B-niveau. Dat wijst op een structurele erkenning van hun rol als expert of deskundige, eerder dan als uitvoerend medewerker. Gezien de aard van hun opdracht – werken aan organisatiebeheersing en het versterken van de organisatie – is dat een logische én noodzakelijke evolutie.

30% van de respondenten combineert hun functie met een leidinggevende rol, gaande van het aansturen van één collega tot het leiden van een volledige ondersteunende of publieksgerichte dienst. Voor hen is organisatiebeheersing meestal een onderdeel van een breder takenpakket.
Opvallend is dat iets minder dan de helft (43%) deel uitmaakt van het managementteam. En net die formele positie blijkt een bepalende factor te zijn in hoeveel impact ze in de praktijk kunnen maken. Later in dit artikel gaan we daar dieper op in.

Inhoud van de functie

De manier waarop de functie van stafmedewerker of -dienst is ingevuld, varieert sterk van bestuur tot bestuur.

Slechts drie op de tien stafmedewerkers focust zich voltijds op taken gerelateerd aan ‘organisatiebeheersing en -ontwikkeling’. Hun kernopdrachten? Uitbouwen van organisatiebeheersing, proces- en projectmanagement, beleidsrapportering, strategische planning en dienstverlening.

Voor de meerderheid blijft ‘organisatiebeheersing en -ontwikkeling’ echter een deelopdracht, ingebed in een breder en divers takenpakket. Naast deze kerntaken nemen veel stafmedewerkers ook andere organisatiebrede of operationele opdrachten op. Denk aan HR, archief, ICT, interne communicatie, secretariaat of de opvolging van reglementen. Ook de coördinatie van grotere projecten – zoals de bouw van een nieuw gemeentehuis of het bouwen van een nieuwe website – komt vaak bij hen terecht. Dat beperkt niet alleen de beschikbare tijd, maar ook de ruimte voor diepgang en een structurele aanpak om te werken rond organisatiebeheersing en -ontwikkeling.

Bovendien geeft 59% van de respondenten aan dat ze de enige zijn binnen hun bestuur met deze opdracht. Ze staan er dus vaak alleen voor. Geen collega om mee te sparren, geen team om taken mee te verdelen of om ideeën bij af te toetsen. Terwijl hun opdracht net bedoeld is om de hele organisatie in beweging te krijgen.
Die veelzijdigheid van hun takenpakket maakt het werk inhoudelijk rijk en boeiend, maar vraagt ook een groot vermogen aan schakelkracht. De balans tussen strategisch en operationeel werk is niet evident. Zeker voor wie alleen werkt, en/of ook nog leiding geeft, wordt het een stevige uitdaging om organisatieontwikkeling echt structureel op te nemen: hoe maak je ruimte om verandering écht vast te pakken, als je ook duizend andere ballen in de lucht moet houden?

Het mandaat en de impact van de stafmedewerker

Stafmedewerkers organisatiebeheersing hebben een duidelijke opdracht: hun organisatie mee in beweging krijgen. Maar hoeveel ruimte ervaren ze om die rol effectief op te nemen? En slagen ze erin om daadwerkelijk impact te maken?
Op beide vragen gaven de respondenten zichzelf gemiddeld een score van 6,5 op 10. Een redelijke beoordeling, maar achter dat gemiddelde schuilen grote verschillen. Sommigen geven zichzelf een 8 of 9, anderen amper een 2. Dat wijst op een zeer uiteenlopende praktijkervaring.

Wat belemmert hun impact en mandaat?
Eerst en vooral: om echt impact te hebben, is een mandaat op papier niet genoeg. Veel stafmedewerkers hebben formeel wel de bevoegdheid om zaken aan te pakken, maar voelen in de praktijk te weinig ruimte, steun of gedragenheid in de organisatie om echt iets in beweging te zetten.

Tijd is een tweede grote drempel. Organisatiebeheersing komt er vaak ‘bij’, bovenop een goedgevuld en breed takenpakket. Structureel hieraan werken verdwijnt dan al snel naar de achtergrond.
Ook de positionering van de functie speelt een rol. Wie geen deel uitmaakt van het managementteam, mist vaak een formeel platform om verandering écht waar te maken. Impact en mandaat hangen dan af van individuele relaties of goodwill.

Tot slot belemmert een gebrek aan gedeeld eigenaarschap over organisatiebeheersing de impact van de stafmedewerker. Niet elke organisatie heeft een heldere visie op organisatiebeheersing. Rollen en verantwoordelijkheden zijn niet altijd duidelijk afgebakend, wat samenwerking en verandering bemoeilijkt.

Wat versterkt het gevoel van impact en mandaat?
Vertrouwen vanuit de top maakt het verschil. Stafmedewerkers die expliciete steun krijgen van de algemeen directeur of het managementteam, voelen zich sterker in hun rol. Die ruggensteun geeft hen de ruimte om initiatief te nemen en zaken in beweging te zetten.
Ook formele betrokkenheid bij strategische overlegmomenten, zoals het managementteam, blijkt belangrijk. Wie daar een vaste plek heeft, ervaart meer invloed op de koers van de organisatie. Het maakt ook hun rol zichtbaarder en effectiever.

Toch draait het niet alleen om formele posities of bevoegdheden. Impact ontstaat vooral in de praktijk op de werkvloer: uit het vertrouwen van collega’s, uit samenwerking en uit hoe anderen de rol van stafmedewerker erkennen. Die erkenning en samenwerking wegen vaak zwaarder dan eender welk formeel mandaat.
Kortom: het mandaat op papier is maar een startpunt. Om echt impact te maken, zijn ook steun vanuit het management, voldoende tijd, duidelijke positionering en gedeeld eigenaarschap nodig. Pas dan krijgt de rol van stafmedewerker het gewicht dat ze verdient.

Uitdagingen

De stafmedewerkers zien verschillende knelpunten die hun werk bemoeilijken, maar één uitdaging steekt er met kop en schouders bovenuit: tijd. In de praktijk botsen ze op een overvolle agenda. Organisatiebeheersing is zelden hun enige opdracht, en net dat maakt het lastig om voldoende tijd en focus te vinden voor hun kerntaak: structureel werken aan processen, strategie en organisatieontwikkeling. Dat werk vraagt inhoudelijke expertise, maar minstens evenveel ruimte om te verdiepen, af te stemmen en op te volgen.

De toekomst van de stafmedewerker

Hoe kijken stafmedewerkers zelf naar hun toekomst? De ambitie is duidelijk: ze willen hun rol verdiepen en strategischer invullen. Minder uitvoerend, meer coördinerend, zich positioneren als strategisch adviseur of ‘business partner’ die organisatiebreed werkt en actief bijdraagt aan verandering en ontwikkeling.
Wat hebben ze hiervoor nodig? Veel respondenten geven aan dat organisatiebeheersing nu nog te vaak een deelopdracht is, versnipperd tussen andere taken. Daardoor blijven inspanningen beperkt tot losse acties, eerder dan een structurele aanpak. Een belangrijke randvoorwaarde is dan ook: voldoende tijd en ruimte om de opdracht als een volwaardige functie op te nemen. Alleen dan kunnen ze hun rol als strategisch partner echt waarmaken.

Daarnaast klinkt er een sterke vraag naar duidelijkheid en verankering. Respondenten pleiten voor:

  • een heldere taakomschrijving en positionering in de organisatie;
  • een centrale plek, bijvoorbeeld in een beleidscel of stafdienst;
  • een vaste plaats in het managementteam;
  • duidelijke rapporteringslijnen;
  • expliciete steun van de algemeen directeur of het managementteam;
  • actieve samenwerking met collega’s.

 

Ook op interbestuurlijk niveau erkennen ze de nood aan meer uniformiteit in functie-invulling, en aan structurele ondersteuning vanuit Vlaanderen.
Tot slot benadrukken de respondenten het belang van organisatiecultuur. Structuren en processen zijn belangrijk, maar niet voldoende. Organisatiebeheersing moet ingebed zijn in het dagelijkse denken en handelen, met gedeeld eigenaarschap. Want één persoon verandert geen organisatie. Het is samenwerking die het verschil maakt. Door betrokkenheid te stimuleren en verantwoordelijkheden te delen, wordt de werking niet alleen sterker, maar ook minder kwetsbaar.

Anderen bekeken ook

Je licht opsteken bij andere organisaties, dat loont!​

Leren van andere lokale besturen kan enorm verrijkend zijn. In het netwerk tref je collega’s die, net als jij, in de weer zijn met organisatiebeheersing en kwaliteit. Het netwerk verbindt, inspireert, en gaat aan de slag met thema’s die je als lid van het netwerk zelf kiest.

Schrijf je nu in voor het Lerend Netwerk Organisatiebeheersing en -Ontwikkeling!

Meer informatie