Case

Personeelsbeleid in een publiek zwembad: wat een recent traject ons leert

Geschreven door Matts Godts, Interimmanager Probis

Een zwembad sluit zelden door één probleem. Maar het begint vaak bij één ding: te weinig mensen. Samen met Matts Godts van Public Solutions deed Probis een scan van de personeelsbezetting en stelden we een concreet plan van aanpak op. De uitdagingen die naar boven kwamen, zien we bij veel lokale besturen terug.

De harde grens: VLAREM II

De exploitatie van een publiek zwembad is van A tot Z wettelijk geregeld. VLAREM II legt strikte normen op voor de aanwezigheid van gekwalificeerd toezichtpersoneel. Die normen zijn niet onderhandelbaar: bij normale bezetting is minimaal één Hoger Redder permanent verplicht aanwezig. Zodra er meer dan 50 baders tegelijkertijd in het bad zijn, moet er een tweede gekwalificeerde medewerker bij.* Tijdens alle schoolzwem- en publieksmomenten zijn dus minstens twee gekwalificeerde medewerkers noodzakelijk.

*Deze bezetting gold binnen het wettelijke kader voor dit type zwembad. Het vereiste aantal redders hangt onder meer af van de grootte, diepte, inrichting en risico-inschatting van het zwembad.

Is die bezetting er niet? Dan gaat het zwembad dicht. De wet laat geen ruimte: sluiten is dan de enige optie. Die norm botst in de praktijk op een krappe arbeidsmarkt. Redder is een knelpuntberoep. De vijver van mensen met een geldig brevet en de bereidheid om in een flexibel shiftensysteem te werken, krimpt. Bij één van onze klanten werd dat pijnlijk tastbaar.

Hoe onderbezetting eruitziet van binnenuit

Het zwembad in kwestie draaide structureel met minder mensen dan operationeel vereist. Die onderbezetting sleepte maanden aan. De aanwezige medewerkers werkten te hard. Planning werd een dagelijkse puzzel waarbij elke onvoorziene afwezigheid meteen een crisis was. Die druk leidde tot frustratie, vermoeidheid en een gespannen sfeer op de werkvloer. En dat maakt het nog moeilijker om mensen te vinden en te houden.

Om de impact van dat patroon te objectiveren, gebruikte Probis de Bradford-score: een meetinstrument dat zowel de frequentie als de duur van ziekteverzuim meet en weegt. Kort, frequent verzuim veroorzaakt een disproportioneel grote verstoring in een klein team.

De verloning: een markt die verschuift

Personeelstekort heeft altijd meerdere oorzaken. Een niet te onderschatten factor is de loonpositie. De Hogere Redders bij deze klant waren ingeschaald in loonschaal D, conform de klassieke praktijk bij Vlaamse lokale besturen. Maar die praktijk verandert snel.

Probis voerde een benchmarkstudie uit bij 15 lokale besturen met zwembadinfrastructuur, goed voor 104 redders in vergelijking:

Loonschaal

Aandeel redders

Trend

Wervingseffect

Schaal E

3%

Zeldzaam, dalend

Moeilijk werven

Schaal D

53%

Dominant, afnemend

Toenemende druk

Schaal C

44%

Sterk in opmars

Concurrentieel voordeel

Bijna de helft van de lokale besturen betaalt redders al op C-niveau. Besturen die dat nog niet doen, melden moeilijkheden bij rekrutering. De concurrentie komt bovendien niet enkel van andere lokale besturen. Private operatoren bieden een ander pakket: variatie in takenpakket, duidelijkere doorgroeimogelijkheden, en extralegale voordelen die lokale besturen structureel moeilijk kunnen evenaren.

Een opwaardering van schaal D naar C is juridisch mogelijk, maar vereist een correcte functiebeschrijving die de herclassificatie inhoudelijk onderbouwt. Die herclassificatie vraagt een inhoudelijk onderbouwde functiebeschrijving en biedt meteen de kans om het beroep van hoger redder te herpositioneren als een professionele, aantrekkelijke functie met een eerlijk loon.

Uurroosters en openingsuren: communicerende vaten

Een uurrooster voor een zwembad is niet zomaar een planning. Het is een juridisch document dat moet voldoen aan arbeidsrecht, sectorale akkoorden en welzijnswetgeving, terwijl het tegelijkertijd de operationele continuïteit moet garanderen. Bij deze klant botsten die vereisten op de structurele incoherentie van de openingsuren voor publiekzwemmen. Het zwembad sloot op maandag en woensdag al om 18u30 voor het publiek, terwijl het op dinsdag en donderdag openbleef tot 21u00 en op vrijdag tot 20u00. Er zat weinig lijn in het aanbod. Dat maakte het voor bezoekers moeilijk om hun sportbehoefte hierop af te stemmen en voor de planner nagenoeg onmogelijk om een consistent uurrooster te bouwen.

Zo pakten we het aan: Probis werkte twee roostermodellen uit die elk hun eigen voor- en nadelen kennen, afhankelijk van de samenstelling en cultuur van het team. Vaste shiften (ochtend 6u-14u, middag 9u-17u, avond 14u-22u, weekend 7u-15u) tegenover een roterend 4-wekenschema waarbij elke redder evenveel ochtend-, middag-, avond- en weekendshiften doet. De keuze tussen beide modellen stuurt de rekruteringsstrategie, de werkbaarheid voor zittende medewerkers en de veerkracht bij onvoorziene omstandigheden. Probis adviseert die keuze bewust te maken, in overleg met het team, en er consequent op te bouwen.

Het personeelskader: wat er werkelijk nodig is

Om de beoogde uitbreiding van publiekzwemmen mogelijk te maken, berekende Probis het benodigde personeelskader. Het resultaat was helder: 5,13 VTE voor redders en toezicht, 3,15 VTE voor ondersteuning (onthaal en onderhoud), met een bewuste buffer van 28% voor afwezigheid. Dat kader was met de toenmalige bezetting niet haalbaar. Er waren structurele keuzes nodig.

De meest directe maatregel is de inzet op cross-over functies: medewerkers breed inzetbaar maken over verschillende taken. Dat vergt opleiding, maar biedt een operationele veerkracht die in een krap personeelsbestand het verschil maakt. Kassamedewerkers die als toezichthouder kunnen worden ingezet bij piekdrukte, Hoger Redders die het onthaal kunnen bemensen, onderhoudspersoneel op een vast terugkerend schema. Daarnaast helpen randvoorwaarden zoals een strikter vakantiebeleid, een gestructureerde aanpak van ziekteverzuim via de Bradford-score en automatisering van toegangscontrole om het kader werkbaar te houden.

Wat een personeelsscan oplevert

Dit lokaal bestuur heeft na de scan en het plan van aanpak concrete handvaten: een onderbouwd personeelskader, een voorstel voor roosterorganisatie, een benchmarkpositie op verloning en een gestructureerde aanpak van verzuim. Concrete keuzes die het bestuur nu kan maken met zicht op wat ze kosten en wat ze opleveren.

Veel lokale besturen met een zwembad herkennen deze situatie. De combinatie van een knelpuntberoep, strikte wetgeving en een arbeidsmarkt die verschuift, maakt personeelsbeheer in een publiek zwembad complexer dan het lijkt. Een gerichte scan brengt dat in kaart en maakt sturing mogelijk.

Een zwembad dat draait, ook bij krappe bezetting

Te weinig redders, een rooster dat rammelt en een loonpositie die niet meer klopt. Deze combinatie maakt een zwembad kwetsbaar.

Chris De Bock denkt mee over hoe je het personeelsbeleid van jouw zwembad weer op de rails krijgt.

Plan een verkennend gesprek

Anderen bekeken ook