Na een intense periode had huisartsenkring Khobra nood aan hernieuwde structuur en duidelijkheid. Als interimmanager combineerde Miranda Schildermans operationele continuïteit met organisatieontwikkeling en legde ze samen met het bestuur een stevige basis voor de toekomst.
Lees de volledige caseExpertise
Wat de welzijnsbevraging ons vertelt over de algemeen directeurs
In het voorjaar van 2026 werd bij de algemeen en financieel directeurs van de Vlaamse lokale besturen een welzijnsbevraging uitgevoerd. Het onderzoek peilde naar hoe zij hun functie, hun bestuurlijke omgeving en haar welbevinden ervaart, en bracht daarbij zowel de sterktes als de aandachtspunten van het beroep in kaart. Deze paper brengt de belangrijkste bevindingen samen en probeert het verhaal achter de cijfers te vertellen.
Een beroepsgroep die stevig staat
Wie de cijfers rustig doorleest, ziet vooral een beroepsgroep die met overtuiging in de functie staat. De algemene tevredenheid over de job is hoog, de autonomie wordt gewaardeerd, en er is ruim gedeelde ervaring dat de functie zinvol is en bijdraagt aan iets waardevols voor de samenleving. Ook de bevlogenheid springt eruit, het enthousiasme, de energie, het opgaan in het werk.
Ook op organisatieniveau is het beeld positief. Algemeen directeurs voelen zich thuis bij hun lokaal bestuur, zijn er fier op, en zouden hun bestuur ook aan anderen aanbevelen als werkgever. De verloopintentie ligt op zeven procent wat beduidend lager is dan het Vlaamse gemiddelde. Dit is geen groep die op de rand van uitputting balanceert. Dit is een groep die haar rol met betrokkenheid invult, en die ondanks een reële werkdruk voldoening haalt uit wat ze doet.
Dit is niet een groep in crisis. Dit is een groep onder druk, maar overtuigd van de rol die ze vervult.
Waar de cijfers oproepen tot reflectie
Naast die sterke basis zijn er thema’s die aandacht verdienen. Grofweg concentreren ze zich rond twee assen: enerzijds de werkdruk en de werk-privébalans, anderzijds de samenwerking met het politiek bestuur.
De werkdruk bij algemeen directeurs ligt duidelijk hoger dan bij de gemiddelde Vlaamse werknemer. Slechts drie op de tien beoordeelt de werkdruk als acceptabel, terwijl dat op Vlaams niveau bij ruim twee derde zo is. Opvallend is echter dat een groot deel van de respondenten aangeeft die hoge werkdruk te kunnen dragen.
Werkdruk op zich is niet automatisch een probleem. Zodra er wél last van wordt ervaren, kantelt het beeld snel, en dat gebeurt vaker naarmate de anciënniteit in de functie oploopt. De sterke persoonlijke buffers — veerkracht, autonomie, bevlogenheid — werken vandaag goed, maar ze zijn niet oneindig.
Daarnaast is er de vaststelling dat een meerderheid van de algemeen directeurs onvoldoende tijd ervaart voor de zaken die zij zelf als belangrijk beschouwen in hun functie. Leiderschap wordt als de belangrijkste verantwoordelijkheid gezien, gevolgd door strategie en beleidsvoorbereiding. Wanneer er structureel weinig ruimte is voor die kerntaken, heeft dat gevolgen — zowel voor de jobtevredenheid als voor het welzijn.
De werk-privébalans blijft eveneens een aandachtspunt. Bereikbaarheid buiten de werkuren, werken tijdens ziekte, en al beginnen te werken voorafgaand aan de officiële terugkeer zijn geen individuele bijzonderheden, maar patronen die voor een aanzienlijk deel van de respondenten spelen.
De tweede as — de samenwerking met het college — vraagt een aparte lezing. Op interpersoonlijk niveau zit het meestal goed: driekwart van de algemeen directeurs ervaart een open en constructieve communicatie met de burgemeester en met de schepenen. Ook de verstandhouding met de gemeenteraadsleden is overwegend positief. Maar zodra we inzoomen op de rolverdeling en de verwachtingen, wordt het beeld genuanceerder. Waar het over persoonlijke relaties gaat, zit het goed. Waar het over afspraken en rolduiding gaat, ontstaat er ruis.
Waardering vanuit het bestuur is dus geen bijzaak. Het is een van de sterkste hefbomen die bepalen of iemand op langere termijn in de functie blijft en of hij of zij er met plezier in blijft. Dat sluit aan bij het bredere beeld dat rond de rolverdeling politiek-ambtelijk zichtbaar wordt: waar de rolverdeling helder is, waar het verwachtingspatroon realistisch is en waar de waardering wederzijds wordt ervaren, blijft de verloopintentie beperkt.
Waardering vanuit het bestuur is dus geen bijzaak. Het is een van de sterkste hefbomen die bepalen of iemand op langere termijn in de functie blijft en of hij of zij er met plezier in blijft. Dat sluit aan bij het bredere beeld dat rond de rolverdeling politiek-ambtelijk zichtbaar wordt: waar de rolverdeling helder is, waar het verwachtingspatroon realistisch is en waar de waardering wederzijds wordt ervaren, blijft de verloopintentie beperkt.
Wat de directeurs zelf overeind houdt
Twee elementen zorgen ervoor dat de hoge werkdruk niet automatisch tot burn-outrisico leidt. Het eerste is het managementteam. De sociale samenwerking binnen het MAT scoort goed: er is steun bij moeilijke beslissingen, er is ruimte voor afwijkende meningen, en er is wederzijdse waardering. Dat maakt van het MAT een belangrijke buffer, ook als het inhoudelijk soms nog schuurt. Één op de drie directeurs geeft namelijk aan dat de competenties binnen het team of de kwaliteit van de beleidsvoorbereiding beter kunnen.
Het tweede element is de persoonlijke veerkracht. Algemeen directeurs beschikken over een uitgesproken vermogen om te gaan met onverwachte problemen. Wat echter moeilijker blijkt, is het bewaken van de eigen grenzen. Slechts een op drie voelt zich vrij om nee te zeggen tegen bijkomende opdrachten die eigenlijk niet meer haalbaar zijn. Uit de analyse blijkt dat net dat nee kunnen zeggen een van de sterkste factoren is die het risico op klachten mee bepaalt. En amper de helft heeft iemand met wie regelmatig kan worden gereflecteerd over de zwaarte van de functie.
Tot slot
De cijfers tekenen het beeld van een beroepsgroep die haar rol met overtuiging invult, een hoge werkdruk redelijk goed weet op te vangen, en zich sterk verbonden voelt met het lokaal bestuur. Tegelijk zijn er aandachtspunten die het verdienen om benoemd te worden — de tijd voor kerntaken, de werk-privébalans, en vooral de helderheid van de samenwerking met het politiek bestuur.
Deze paper is een eerste lezing. In de komende maanden gaan Probis en Exello.net op de provinciale contactmomenten met deze bevindingen aan de slag, samen met de collega’s die daar tijd en zin voor hebben. Op het Exello congres in Antwerpen in oktober komt de thematiek opnieuw aan bod, gevolgd door een seminarie eind 2026 en een bijzonder nummer van het tijdschrift Impuls.
Hoe houd je je managementteam sterk en veerkrachtig?
Een sterk managementteam is meer dan een groep competente mensen rond de tafel. Het is een team dat elkaar versterkt, moeilijke gesprekken niet uit de weg gaat en samen verantwoordelijkheid opneemt.
Probis helpt organisaties om heldere rollen te creëren, onderling vertrouwen en een samenwerking die energie geeft en resultaat oplevert.
Anderen bekeken ook
Coaching brengt rust en duidelijke afspraken terug op geriatrie in Ziekenhuis Geel
Op de geriatrische afdeling van Ziekenhuis Geel liepen taken en gewoontes door elkaar. Het team zocht houvast, maar de werkdruk liet weinig ruimte om samen af te stemmen. Samen met Karen Tholen brachten we rust terug op de vloer met duidelijke afspraken, een helder taakoverzicht en coaching die vertrok vanuit
Lees de volledige case