Case

Waarom meer HR-initiatieven niet automatisch tot meer HR-impact leiden

Veel lokale besturen investeren meer dan ooit in HR. Toch leveren nieuwe instrumenten niet altijd de gehoopte verandering op. Onderzoek van Probis en Antwerp Management School toont waarom: niet alleen de kwaliteit van het HR-instrument telt, maar vooral de draagkracht van de organisatie waarin het moet werken.

Lokale besturen investeren vandaag volop in HR. Ze zetten in op welzijn, zoeken nieuwe manieren om talent aan te trekken, werken aan leiderschap, verzamelen personeelsdata en proberen zich sterker te profileren als werkgever.

Toch blijft in veel organisaties dezelfde ongemakkelijke vraag hangen: waarom leveren al die inspanningen niet altijd de verwachte verandering op?

Een nieuwe feedbackcyclus leidt niet vanzelf tot betere gesprekken. Een HR-dashboard maakt de besluitvorming niet automatisch scherper. Een opleiding verandert niet zonder meer het gedrag van leidinggevenden. En een sterk werkgeversverhaal aan de buitenkant houdt moeilijk stand wanneer medewerkers intern iets anders ervaren.

Niet het instrument, maar de organisatie eromheen

Samen met drie masterstudenten People & Change Management van de Antwerp Management School onderzocht Probis wat strategisch HR-beleid in Vlaamse lokale besturen doet slagen of vastlopen. Prof. Peggy De Prins trad op als promotor. Tijdens het onderzoek gingen de studenten in gesprek met algemeen directeurs en HR-verantwoordelijken van Vlaamse lokale besturen.

De belangrijkste conclusie is helder: HR-instrumenten kunnen pas als echte hefboom functioneren wanneer de organisatie voldoende sterk is om ze te dragen.

De vraag is daarom niet alleen:

Welk HR-instrument ontbreekt nog?

Een veel relevantere vraag is:

Wat moet er in onze organisatie kloppen opdat dit instrument ook werkelijk effect heeft?

Een lokaal bestuur kan bijvoorbeeld investeren in talentmanagement. Maar als leidinggevenden sterke medewerkers niet graag naar een andere dienst zien vertrekken, blijft interne mobiliteit moeilijk. Het bestuur kan personeelsdata verzamelen, maar zonder een managementteam dat die gegevens bij beslissingen gebruikt, blijft een dashboard vooral rapportering. Ook een nieuwe feedbackcyclus wordt snel een administratief systeem wanneer leidinggevenden onvoldoende toegerust zijn om duidelijke gesprekken te voeren.

Zes voorwaarden en zeven hefbomen

Het onderzoek onderscheidt zes organisatievoorwaarden die het fundament vormen voor strategisch HR:

  • bestuurskracht
  • strategische afstemming
  • leiderschap
  • organisatiecultuur
  • communicatie
  • duurzame inzetbaarheid

 

Daarnaast identificeert het onderzoek zeven HR-hefbomen:

  • HR-analytics
  • medewerkersbetrokkenheid en welzijn
  • talentmanagement
  • werving en employer branding
  • leren en ontwikkelen
  • kennismanagement
  • prestatiemanagement

 

De echte HR-impact ontstaat in de wisselwerking tussen beide. Een hefboom kan maar beweging creëren wanneer die voldoende steun vindt in de organisatie. Sterk prestatiemanagement vraagt bijvoorbeeld niet alleen een goed systeem, maar ook leiderschap, een open feedbackcultuur en heldere communicatie. Talentmanagement vraagt dan weer een duidelijke strategische richting en een organisatiecultuur waarin medewerkers daadwerkelijk mogen bewegen en groeien.

HR is geen aparte personeelsagenda

Wanneer HR strategisch wordt, gaat het gesprek niet langer alleen over personeelsinstrumenten, procedures of afzonderlijke acties. Dan gaat het ook over de uitvoerbaarheid van het beleid.

Elke ambitie uit het meerjarenplan heeft immers een personele achterkant. Nieuwe dienstverlening vraagt mensen en competenties. Digitalisering vraagt andere vaardigheden. Veranderende verwachtingen van burgers vragen wendbaarheid. Besparingsdruk vraagt duidelijke keuzes.

Strategisch HR maakt die personele en organisatorische gevolgen zichtbaar vóór de uitvoering vastloopt. Welke competenties zijn nodig? Welke functies worden kwetsbaar? Welke teams komen onder druk? Waar zit kennis te sterk bij één persoon? Welke vorm van leiding is nodig om de verandering te laten landen?

Daarom hoort HR niet pas aan tafel wanneer zich een personeelsprobleem voordoet. HR hoort van bij het begin betrokken te zijn bij beslissingen die door mensen gedragen en uitgevoerd moeten worden.

Begin niet met een actielijst, maar met een diagnose

De onderzoeksresultaten wijzen ook op een belangrijke praktische les: meer doen is niet hetzelfde als sterker worden.

Lokale besturen hoeven niet noodzakelijk nog meer HR-projecten tegelijk op te starten. De eerste stap is bepalen waar de organisatie vandaag voldoende draagkracht heeft en waar een cruciale voorwaarde ontbreekt.

Dat vraagt vier scherpe vragen:

  • Welke organisatievoorwaarde verdient eerst aandacht?
  • Welke HR-hefboom kan daarna het meeste verschil maken?
  • Wie moet mee verantwoordelijkheid opnemen?
  • Wat laten we bewust nog even liggen?

 

Om lokale besturen bij die diagnose te helpen, ontwikkelde Probis de HR FocusScan. Het managementteam brengt daarmee de zes voorwaarden en zeven hefbomen in kaart. Probis analyseert de resultaten en vertaalt die tijdens een werksessie naar drie tot vijf prioritaire HR-werven en een behapbaar actieplan.

Sterker HR-beleid begint met een scherpe diagnose

Meer HR-initiatieven betekenen niet automatisch meer HR-impact. De grootste winst zit vaak in het versterken van de voorwaarden die succes mogelijk maken. Met de HR FocusScan maakt Probis die kansen zichtbaar en vertaal je inzichten naar haalbare acties.

Ontdek waar jouw organisatie het verschil kan maken. Contacteer ons voor een HR FocusScan.

Ga in gesprek met Sven hierover
Sven Goossens foto

Bronnenlijst

Anderen bekeken ook