Geschreven door MATConnect, Elisabeth Wiels & Mandus Faingnaert
Goed bestuur begint bij een solide samenwerking. Al in de jaren 90 wees onderzoek van Oxford erop: de doelstellingen van een publieke organisatie moeten niet alleen de politieke voorkeuren van mandatarissen weerspiegelen, maar ook de waarden en expertise van ambtenaren. Pas dan ontstaat beleid dat niet alleen ambitieus is, maar ook uitvoerbaar en duurzaam.
De realiteit? Deze samenwerking staat vaak onder spanning. Politiek en administratie hebben elk hun eigen logica en finaliteit:
Twee logica’s dus, die elkaar kunnen versterken, maar ook kunnen tegenwerken. Als de verschillen niet benoemd worden, groeit wantrouwen. Dan werken teams naast elkaar, met onduidelijke verwachtingen en frustraties. Met als gevolg dat politieke ambitie en ambtelijke realiteit niet in dezelfde richting lopen.
Hoe breng je die twee werelden samen? Beleid en administratie hebben uiteindelijk hetzelfde doel: een goed bestuur met impact voor zijn burgers. Maar net zoals in elk team spelen verschillen mee op het vlak van karakters, tempo, expertise en belangen. Daarom loont het om modellen uit teamdynamiek toe te passen op politiek-ambtelijke samenwerking.
Want samenwerking is meer dan afspraken en procedures. Het vraagt om vertrouwen, openheid en gedeelde doelen. Patrick Lencioni vat dit mooi in zijn piramide van vijf factoren voor sterke teams: vertrouwen, conflict, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en resultaten. Vertrouwen vormt de basislaag. Zonder dit fundament stort de hele piramide in.
In dit artikel tonen we hoe deze vijf bouwstenen zich vertalen naar de samenwerking tussen beleid en administratie. We delen inzichten uit recente CBS- en MAT-begeleidingen, interviews en werksessies. We schetsen algemene bevindingen, formuleren actiepunten en koppelen telkens een concrete case. Zo krijg je niet alleen theorie, maar ook handvatten om de samenwerking tussen beleid en administratie te versterken.
Vertrouwen is de fundering van elke samenwerking, maar in veel lokale besturen blijkt die basis wankel. Niet alleen tussen CBS en MAT, maar ook binnen de afzonderlijke organen is vertrouwen vaak beperkt en broos. We zien een cultuur waarin conflicten worden vermeden en beleefdheid de boventoon voert. Dat lijkt harmonieus, maar het belemmert open dialoog. Fouten toegeven of zich kwetsbaar opstellen gebeurt zelden, waardoor psychologische veiligheid ontbreekt. Er is weinig ruimte voor wederzijdse erkenning, en zo wordt niet voldaan aan de belangrijkste voorwaarde voor goede samenwerking: vertrouwen.
Actiepunten: hoe doorbreek je dat patroon?
In een lokaal bestuur was het vertrouwen volledig zoek. Politici twijfelden of de administratie wel echt wilde meewerken, terwijl ambtenaren vonden dat politieke keuzes onvoldoende onderbouwd waren. Overleg verliep stroef en formeel. De voorbereiding van het CBS liep mis: dossiers bleven liggen, schepenen zagen ze niet vooraf. De organisatie belandde in een notacultuur: adviezen werden enkel op papier gegeven. De algemeen directeur had hierbij zijn handen vol als doorgeefluik.
De ommekeer kwam toen de algemeen directeur het voortouw nam om verandering door te voeren. Het MAT moet voortaan bepaalde spelregels respecteren: een degelijke voorbereiding van dossiers, geen nota’s agenderen zonder voorafgaand overleg met de schepen en de timing respecteren. Schepenen geven bij afwijkende beslissingen beter aan waarom en hoe ze dit kunnen motiveren, waardoor de besluitvorming transparanter wordt.
De afsprakennota zat al goed, maar de uitdaging zat in de vertaling naar de dagelijkse werking.
Concrete acties op dit vlak waren:
•
Wekelijks overleg tussen CBS en de dienst met drie vragen: Wat hebben we gerealiseerd? Wat staat op de agenda van het college? Wat leeft er op de dienst en bij de schepen?
•
Opleidingsmogelijkheden voorzien voor schepenen om expertise op te bouwen.
•
Regelmatige aanwezigheid van schepenen op de dienst.
Het resultaat? Meer wederzijds vertrouwen, open communicatie en snellere afhandeling van dossiers, met een samenspel tussen role-based trust (het vertrouwen dat iemand zijn rol goed vervult vanuit kennis, verantwoordelijkheidszin en voorspelbaarheid) en rule-based trust (naleven van spelregels).
Samenwerking vraagt niet alleen vertrouwen, maar ook duidelijkheid over wie waarvoor verantwoordelijk is. In de praktijk blijkt dat vaak een pijnpunt. Verantwoordelijkheden zijn onduidelijk, zowel in het beleid als de uitvoering. CBS-leden mengen zich geregeld in operationele beslissingen, terwijl MAT-leden een beperkt mandaat ervaren. Beleidsvoorstellen missen een duidelijke verdeling van eindverantwoordelijkheid.
Daarnaast zien we een klassiek probleem: verantwoordelijkheid zonder bevoegdheid. De uitvoering van beleid wordt toevertrouwd aan de administratie, maar zonder voldoende beslissingsruimte of consequente opvolging. De rol van het MAT in de organisatie blijft vaak vaag, waardoor eigenaarschap beperkt is. Teams voeren loyaal beleidsbeslissingen uit, maar krijgen weinig mandaat om zelf keuzes te maken. Beslissingen gebeuren te vaak ad hoc.
Ook de interne communicatie laat soms steken vallen. Informatie wordt niet uniform of tijdig gedeeld, informele circuits domineren en er is niet altijd een feedbackcultuur.
Actiepunten: hoe maak je van verantwoordelijkheid een hefboom voor samenwerking?
In een bestuur worstelde het MAT met zijn positie. Het zat vast in operationele taken en had nauwelijks tijd voor strategisch werk. De rol als intern stuurorgaan bleef onderbelicht, en de samenwerking met het bestuur was ad hoc. Het CBS werkte vaak nog op operationeel niveau mee in dossiers, en schepenen namen informeel leiderschap op binnen diensten. Het MAT was dus geen echt team, maar een groep individuen, waarbij hun leiderschap beperkt bleef tot de eigen afdeling.
Het MAT en CBS gingen aan de slag op deze drie vlakken:
Het resultaat? Er ontstaat meer eigenaarschap, duidelijkere verantwoordelijkheden en een sterkere verbinding tussen beleid en administratie. Het CBS kon zich focussen op richting geven, MAT op uitvoering en innovatie.
Resultaten
Samenwerking draait uiteindelijk om het realiseren van resultaten. Maar daar wringt het vaak. Het meerjarenplan, bedoeld als strategische kapstok, vormt in veel besturen geen echte leidraad. Grote keuzes missen duidelijke beslissingen, waardoor sturing ad hoc gebeurt. De rapportering op project- en portfolioniveau schiet tekort: monitoring en opvolging blijven fragmentarisch, en een uniform systeem met kernindicatoren ontbreekt.
Daarbovenop is er een spanningsveld tussen capaciteit en ambitie. Beleidsdoelen zijn vaak heel ambitieus, maar de beschikbare middelen en tijd staan niet altijd in verhouding. Beslissingen worden onvoldoende opgevolgd, waardoor het zicht op voortgang en impact vervaagt.
Actiepunten: hoe maak je van resultaten een gedeelde verantwoordelijkheid?
Een lokaal bestuur digitaliseerde de werking van de technische dienst. Er kwam een nieuw systeem voor meldingen en opdrachten, een digitale planningstool en tablets voor medewerkers. Om efficiëntiewinst te boeken lanceerden ze een BI-dashboard met alle informatie. Maar niet iedereen was even enthousiast: medewerkers en teamleiders ervoeren het “meten” via dashboards als extra druk. Hun planning hangt immers ook af van factoren waarop ze geen vat hebben. Ze vroegen daarom om duidelijke afspraken bij de opvolgingssystemen.
Data en dashboards worden niet gebruikt als controlemiddel, maar als ondersteuning voor overleg. Informatie over wat goed gaat, wordt expliciet in beeld gebracht en besproken en dient als een moment van realisatietrots. Het dashboard is een hulpmiddel om drie vragen te beantwoorden: Wat loopt goed? Wat stokt? Waar moeten we bijsturen? Er is interne kwaliteitscontrole en een duidelijke afspraak: cijfers zijn geen doel op zich, maar een aanvulling op structureel overleg.
Het resultaat? Een gerichte rapportering laat vertrouwen groeien. Door cijfers te koppelen aan dialoog ontstaat een cultuur waarin resultaten niet alleen gemeten, maar ook gedeeld en gevierd worden.
Begrip en vertrouwen zijn geen luxe, maar fundamenten voor een sterke samenwerking tussen beleid en administratie. Zonder die basis blijft elke afsprakennota dode letter. Heldere rollen en mandaten maken samenwerking mogelijk, maar het echte verschil zit in hoe teams elkaar vinden en samen koers houden.
Teamdynamiek biedt daarbij een bruikbaar kader. De vijf bouwstenen van Lencioni (vertrouwen, conflict, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en resultaten) helpen om samenwerking niet alleen te organiseren, maar ook te laten leven. Vertrouwen vormt de basis, maar elke laag is nodig om van beleidsambitie naar realisatiekracht te komen.
Het MAT speelt hierin een sleutelrol: verbindend, sturend en richtinggevend. Niet als louter overlegplatform, maar als motor van verandering. Zo groeit een organisatie waar politiek en administratie niet naast elkaar werken, maar samen de krachten bundelen voor een beter bestuur en een sterke gemeente.
Wil je CBS en MAT dichter bij elkaar brengen en werken aan meer vertrouwen, duidelijkheid en gezamenlijke resultaatkracht? Mandus Faingnaert denkt graag met je mee over de volgende stap voor jouw organisatie.
Hoe helpt een strategisch meerjarenplan jouw lokaal bestuur om beleidsdoelstellingen te bereiken? Ontdek de stappen die je moet volgen om duurzame en financieel sterke keuzes te maken voor de komende jaren.
Lees de volledige caseStafmedewerkers organisatiebeheersing en ‑ontwikkeling werken vaak achter de schermen, toch trekken ze hun bestuur vooruit. Een bevraging in het Lerend Netwerk toont scherpe lijnen: 70% op A‑niveau, 43% met een plek in het managementteam, 59% solo. Impact vraagt mandaat, tijd en een duidelijke positionering. Hoe pak je dat aan—en wat
Lees de volledige case
