WZC Breugheldal (Dilbeek) deed beroep op Probis voor hun nieuwbouwproject met kleinschalig wonen, en zocht een partner met sectorervaring om de financiële haalbaarheid te beoordelen.
Lees de volledige caseCase
PVF in 2026: welzijn en markt in de VAPH-sector
De zorg voor personen met een handicap staat opnieuw in beweging. De persoonsvolgende financiering (PVF) stuurt al jaren hoe zorgaanbieders ondersteuning organiseren, en met het vernieuwde ondersteuningsbeleid van minister Gennez verschuift de focus naar meer eenvoud, samenhang en een toegankelijkere toeleiding.
Zes jaar geleden schreef ik mijn thesis over PVF en de intrede van vermarkting in de zorg, en onderzocht ik hoe zorgaanbieders hun identiteit tussen zorg en ondernemen zochten. Intussen werkte ik jarenlang binnen een zorgaanbieder en ben ik vandaag actief als interimmanager in de VAPH-sector. Vanuit die positie zie ik welke inzichten uit die thesis nog altijd overeind blijven en waar de praktijk anders uitdraait. In dit artikel leg ik die twee lijnen naast elkaar: de impact van PVF op organisaties en de veranderingen die nu op til staan binnen het vernieuwde ondersteuningsbeleid.
PVF vraagt een blijvende mentale omslag
Veel organisaties hebben PVF technisch geïmplementeerd, maar bevinden zich nog steeds in een culturele transitie. De grootste uitdaging ligt in de mindset. Dat betekent: afscheid nemen van voorspelbaarheid, inzetten op wendbaarheid, leren omgaan met instroomonzekerheid en werken in een fluctuerende realiteit in plaats van volgens een vaste planning.
Het vernieuwingsbeleid van minister Gennez erkent dat het systeem na bijna tien jaar zijn grenzen bereikt en meer eenvoud, samenhang en transparantie vraagt. Organisaties die hierop inspelen, vallen op door hun vermogen om te leren en zich aan te passen, bovenop hun schaal en efficiëntie. Wie strategisch wil bouwen en die strategie wil laten landen, zorgt ervoor dat de logica van de financiering breed leeft, van raad van bestuur tot op de werkvloer.
De vermarkting is subtieler dan concurrentie
In mijn onderzoek werd vermarkting vaak voorgesteld alsof zorgaanbieders elkaars concurrenten zouden worden. Vandaag zie ik een genuanceerder beeld. Concurrentie speelt een rol, al gaat het zelden om klassieke commerciële strijd. Het feit dat gebruikers kunnen kiezen tussen aanbieders, zet organisaties ertoe aan helder te bepalen waar ze voor staan: hun positionering, identiteit en waarde. Dat leidt tot bewuster communiceren, sterker werken in netwerken en een aanbod dat soms flexibeler, soms meer gediversifieerd of net specialistischer is. De kern van de beweging ligt in professionalisering. Organisaties maken expliciete keuzes over visie, kwaliteit en aantrekkingskracht en bewaken tegelijk hun maatschappelijke opdracht.
Zorggebruikers zijn niet louter ‘klanten’, maar ook niet langer louter ‘cliënten’
PVF heeft de relatie tussen personen met een handicap en zorgaanbieders grondig veranderd. Gebruikers beschikken over een budget en nemen daardoor een actievere rol op: ze vergelijken aanbieders, stellen vragen, onderhandelen en maken bewuste afwegingen. De prijs-kwaliteitverhouding speelt daarbij mee, want hun budget is beperkt. Onderzoek toont dat hun regierol gegroeid is, al speelt die zich af in een complexe realiteit. Toeleiding, wachttijden en budgetbepaling beperken de keuzevrijheid en zorgen ervoor dat niet elke gewenste ondersteuning haalbaar is.
Tegelijk kiezen gebruikers zelden op basis van prijs alleen. Vertrouwen, nabijheid, expertise, stabiliteit en de kwaliteit van de relatie blijven doorslaggevend. Mensen kopen geen product; ze kiezen een partner die hen ondersteunt in een complex levenstraject.
Zorgaanbieders bewegen steeds meer richting ecosystemen
De sector evolueert van eilandjes naar ecosystemen waarin zorgaanbieders nauwer samenwerken met de eerste lijn, onderwijs, jeugdhulp, geestelijke gezondheidszorg en lokale besturen.
De conceptnota van Gennez verankert geïntegreerde zorg en intersectorale samenwerking als centrale principes van het nieuwe ondersteuningsbeleid. Het VAPH-programma hervormingen werkt dat uit in projecten rond onder meer programmatie, toeleiding en samenwerking over de sectoren heen. De nieuwe aanspreekpunten handicap spelen daarin een sleutelrol: één herkenbaar aanspreekpunt moet versnippering verminderen en toeleiding vereenvoudigen. Zorgaanbieders die hun intake en samenwerking hierop afstemmen, groeien uit tot sterke knooppunten in een geïntegreerd netwerk.
Menselijk kapitaal als grootste strategische uitdaging
In de praktijk steekt één uitdaging erbovenuit: medewerkers vinden, versterken en behouden. Toekomstgericht werken vraagt gerichte investeringen in werkbaarheid, professionele trots en psychologische veiligheid. Tegelijk moet de administratieve last naar beneden, zodat medewerkers meer ademruimte ervaren. Net zo belangrijk is een heldere organisatie-identiteit en een gedragen visie die als kompas dienen. Wanneer medewerkers voelen waarvoor de organisatie staat en welke richting ze uit wil, ontstaat houvast, samenhang en veerkracht in een complexe realiteit.
Als ik terugdenk aan mijn onderzoek en de sector van vandaag bekijk, valt op hoe veel van die oude vragen nog altijd herkenbaar zijn. De context verandert en beleid schuift, maar de zoektocht naar houvast en werkbare praktijken blijft. Deze persoonlijke reflecties zijn een momentopname van wat ik onderweg leerde en wat ik nog elke dag tegenkom in een landschap dat voortdurend in beweging is.
Van beleidswijziging naar houvast in je VAPH-organisatie
Toon ondersteunt organisaties in de VAPH-sector als interimmanager en adviseur. Hij brengt structuur, rust en richting in periodes van verandering, groei of verhoogde druk.
Wanneer sleutelposities wegvallen of er extra capaciteit nodig is, kan hij tijdelijk verantwoordelijkheid opnemen en zorgen voor continuïteit in de dagelijkse werking. Met kennis van de sector en feeling voor de praktijk helpt hij organisaties om werkbare keuzes te maken voor medewerkers én gebruikers, en om beleid te vertalen naar een sterke en haalbare werking op de vloer.
Nood aan tijdelijke versterking of operationele continuïteit in je organisatie?
Anderen bekeken ook
Balans vinden tussen werkdruk en werkplezier in WZC Meredal
Samen met Probis ging WZC Meredal op zoek naar structuur, inzicht en haalbare oplossingen. Geen grootse omwentelingen, wel realistische verbeteringen die het verschil maken op de vloer. Het resultaat: een gedragen dagplanning die werkdruk verdeelt, ruimte creëert voor alternatieve functies én het werkplezier versterkt.
Lees de volledige case