Case

Samenwerken rond IT en digitale transformatie: waarom en hoe?

Elisabeth Wiels in samenwerking met MAT connect

Digitale technologie evolueert razendsnel, en dat weegt steeds zwaarder op lokale besturen. Dat is geen nieuws, maar het is wel de realiteit waar besturen momenteel op botsen. IT-teams moeten tegelijk de bestaande dienstverlening ondersteunen, systemen veilig houden, nieuwe tools implementeren én medewerkers begeleiden in de digitale transformatie.

Continuïteit, beveiliging, ondersteuning, vernieuwing … Voor veel lokale besturen wordt het altijd maar moeilijker om dat allemaal nog alleen waar te maken. De verwachtingen stijgen sneller dan de beschikbare capaciteit.

Samenwerken met andere besturen komt dan als een piste op tafel. Niet omdat samenwerking ‘moet’ of mooi klinkt in een beleidsplan, maar omdat het voor veel organisaties de enige realistische manier is om een veilige en degelijke dienstverlening en werking te garanderen en alles haalbaar te houden.

In dit artikel bundelen we inzichten uit de praktijk: de verschillende redenen waarom samenwerking ontstaat, welke concrete vormen we zien, wat de succesfactoren zijn en wat we leerden uit gelopen trajecten.

Samenwerken rond IT omvat twee verschillende lagen:

  • IT in de enge zin: infrastructuur, netwerken, beveiliging, systemen, helpdesk, continuïteit.
  • Digitale transformatie: processen vernieuwen, nieuwe technologie implementeren, data inzetten, cultuurverandering realiseren, digitaal werken verankeren.

Deze twee lagen raken elkaar voortdurend: digitale vernieuwing lukt alleen als de IT‑basis stevig is, en een sterke IT‑omgeving creëert net de ruimte om digitaal te vernieuwen.

In wat volgt benoemen we beide lagen wanneer ze elkaar raken, maar we houden het onderscheid bewust duidelijk.

Waarom samenwerken? De drie meest voorkomende drijfveren

Wat besturen vooral verbindt, is de kloof tussen ambitie en capaciteit. Iedereen is overtuigd van het belang van IT, maar is vooral zoekende naar hoe alles haalbaar blijft.

1. Continuïteit en kwetsbaarheid

Kleine IT-teams kunnen alle rollen nog moeilijk combineren. Incidentopvolging, security, updates, beveiliging, innovatie … Het wordt snel te veel om nog te bolwerken. Bij afwezigheden of een cyberincident sta je als bestuur enorm kwetsbaar en is de impact meteen groot.

Zowel operationele rollen (teamcoach, diensthoofd), tactisch-strategische functies (afdelingshoofd, directeur, programmamanager) als project- en veranderrollen. Ook crisisbeheer en complex projectmanagement komen vaak voor.

Sommige besturen zien collega-gemeenten vooruitgang boeken in digitale loketten, M365-optimisatie, datagebruik of cyberveiligheid. Zij willen meesurfen op die vooruitgang. Hier gaat het dus minder over continuïteit, en meer over samen digitale transformatie versnellen en hierin groeien.

De omvang van de gemeente(n) is niet de allesbepalende factor. Ook middelgrote en grote besturen kampen met dezelfde uitdagingen: schaarste op de arbeidsmarkt, strenger wordende cyberveiligheidsnormen, druk om sneller te vernieuwen, betaalbaarheid, stijgende complexiteit en een sterke nood aan gespecialiseerde profielen. Het klassieke generalistische IT-profiel volstaat steeds minder.

De vraag is dus niet: “Ben ik groot genoeg?”. Het gaat over je maturiteit en veranderingsvermogen. Het grootste verschil zit in het vertrekpunt van de organisatie. Besturen met een duidelijke digitale strategie en visie hebben hier een streepje voor: ze herkennen sneller waar samenwerking kan helpen en springen vlotter mee op opportuniteiten.

Elke samenwerking start anders

Hoewel gemeenten vaak denken dat ze “ongeveer hetzelfde” doen, zijn er grote verschillen in maturiteit, cultuur, verandercapaciteit en technische basis. Iedereen wil vooruit, maar vertrekt ergens anders. Die verschillen bepalen het tempo en de slaagkansen van een samenwerking.

Het grootste misverstand? “Wat bij gemeente X lukt, moet bij ons ook kunnen.”

Maar zichtbare resultaten vertellen niets over de historiek of interne organisatiekracht achter de schermen. Kopiëren werkt zelden. Wat wel werkt, is dezelfde richting kiezen, maar een route op maat uittekenen.

Daarom begint elk samenwerkingstraject met de volgende (brede) vragen:

  • Hebben we al een digitale strategie?
  • Hoe kijken we naar innovatie?
  • Hoe sterk staat IT in de organisatie?
  • Hoe soepel kunnen we intern schakelen?

 

Vijf vormen van samenwerking

Hierna geven we enkele veelvoorkomende samenwerkingsvormen. Afhankelijk van de keuze kan de klemtoon liggen op IT-diensten of digitale transformatie, maar meestal ligt de focus op beide aspecten.

1. Fusiecontext: samenwerken omdat het moet

Bij fusies is samenwerking geen keuze maar een voorwaarde. De nieuwe organisatie moet één geheel vormen, en dan is de integratie van IT onvermijdelijk. Niet alleen e-mailadressen moeten gelijkgeschakeld worden, maar het gaat ook over netwerkverbindingen, toegangsrechten, beveiliging, telefonie, gebouwentoegang en alle onderliggende technische structuren.

Het tempo ligt hoog en het doel is helder: één organisatie met één uniforme werkwijze. De strikte deadline helpt om beslissingen te nemen en door te duwen waar nodig.

Medewerkers voelen de veranderingen binnen een fusie vaak net het meest via IT: nieuwe systemen, nieuwe procedures, een nieuwe manier van werken. Daarom zijn communicatie, opleiding, digicoaching en change management cruciale randvoorwaarden. Maar helaas gaat dit soms ten koste van noodzakelijke oefenkansen.

Tegelijk biedt een fusie een unieke kans om oude gewoontes en patronen in vraag te stellen. Het is een ideaal moment om een moderne digitale werkplek uit te tekenen, die aansluit bij de vernieuwde dienstverlening en organogram. In veel fusies is IT een echte versneller van digitale transformatie, of legt het minstens een stevig fundament.

2. Sterk verbonden samenwerking

Hier groeit de vraag vanuit een bestaande intensieve samenwerking rond andere domeinen (welzijn, GIS, informatiebeheer), waar de IT-omgeving nog niet gevolgd is. Medewerkers voelen zich medewerker van de samenwerking, maar botsen op technische grenzen (andere systemen, log-ins, procedures, reglementen), die een rem op hun werk zijn.

De uitdaging is tweeledig:

  • technisch: systemen compatibel of gedeeld maken;
  • organisatiebreed: afspraken, financiering, personeel en governance afstemmen.

Governance is belangrijk omdat je tenslotte aparte entiteiten blijft. Je moet werkafspraken, financiële stromen, het delen van personeel, rechten en verantwoordelijkheden afstemmen en verankeren in een structuur. Dit type samenwerking evolueert vaak naar een shared service met structurele verankering en langdurige engagementen.

Een solide juridische verankering is dan noodzakelijk, bijvoorbeeld in de vorm van een opdrachthoudende vereniging die je belast met een opdracht rond IT en/of digitale transformatie.

De voorbereiding voor dit soort samenwerking is niet eenvoudig. Het vraagt veel ambtelijke en politieke wil om de muurtjes in de samenwerking volledig weg te werken. Alle partners moeten op één lijn blijven afstemmen. Het is dus goed afwegen: kunnen we dit aan, begrijpen we elkaar, is de politieke en ambtelijke wil aanwezig en sterk genoeg?

3. Technologiegedreven samenwerking

Soms staat één bestuur duidelijk verder op het vlak van data, M365, facilitaire systemen, cloudoplossingen of een specifieke software. Andere besturen sluiten aan om op deze expertise voort te bouwen. Ze liften mee op de ervaring van de koploper, een pilootgemeente die een voortrekkersrol opneemt. De ‘volgers’ profiteren van het leerproces, waardoor zij sneller tot een vergelijkbaar niveau komen. De pilootgemeente kan dan weer kosten delen. Dit soort samenwerking kan dus tot schaalvoordelen en tijdswinsten leiden.

Kenmerken en voordelen van technologiegedreven samenwerking zijn:

  • resultaatgericht, met een concreet afgebakend project;
  • (her)gebruik van de expertise van een koploper;
  • sterkere onderhandelingspositie door een gezamenlijke commerciële positie naar leveranciers;
  • gedeelde projectkosten.

Governance varieert sterk: dit kan gaan van een gezamenlijk raamcontract tot gedeelde beheerstructuren en samenaankopen, al dan niet binnen een bestaande intercommunale of samenwerkingsverband. Er bestaat dus geen vast model, maar een spectrum van mogelijkheden op basis van ambitie, schaal en technologie.

4. Gedeelde noodzaak

Hier gaat het over besturen waar de IT-capaciteit onvoldoende is om veiligheid en continuïteit te garanderen. Bijvoorbeeld bij beperkte interne IT-capaciteit, hoog verloop of structurele instabiliteit. Samenwerking is dan essentieel om de basis van de IT-dienstverlening draaiende te houden. Door de krachten te bundelen is het de bedoeling om een duurzaam en robuust team op te bouwen.

Dit is dus de meest IT-gedreven vorm van samenwerking, met de focus op helpdesk en support, veiligheid, monitoring en ondersteuning.

Schaal en technische beheersbaarheid zijn belangrijke randvoorwaarden. Te veel partners of te veel variatie in IT-systemen maakt het snel onwerkbaar. Om een stabiele samenwerking te realiseren zijn deze voorwaarden belangrijk:

  • technische uniformiteit in infrastructuur, basisconfiguraties, veiligheid en tooling;
  • heldere beheersafspraken over change management, incidentopvolging, prioriteiten en escalaties;
  • gelijke externe partners (leveranciers of ondersteuningspartners);
  • governance: duidelijke rolverdeling, afspraken over risico’s en verantwoordelijkheden en een heldere juridische basis.

Een typisch voorbeeld van deze samenwerkingsvorm is een lokaal bestuur dat zijn IT-dienstverlening uitbreidt naar andere rechtspersonen, zoals een welzijnsvereniging. Er ontstaat een lokale shared service, waarbij het gemeentelijke IT-team ondersteuning biedt aan meerdere entiteiten.

5. Beleidsgedreven samenwerking

Besturen starten hier niet met technologie, maar met een gedeelde digitale visie: welke ambities delen we? Hoe zien we digitale dienstverlening in de toekomst? Wat is onze strategie?

Het resultaat is een strategisch kader met gedeelde uitgangspunten, ambities en prioriteiten, waaruit later gezamenlijke projecten of aankopen kunnen ontstaan. Efficiëntiewinsten of concrete realisaties zijn niet meteen zichtbaar, maar de samenwerking is steviger verankerd en beter voorbereid op toekomstige opportuniteiten.

Wanneer er een expliciete gedeelde visie is, kunnen besturen het engagement opnemen om bij elke toekomstige vernieuwing eerst te onderzoeken of ze dit samen kunnen doen, en op welke manier. Daarom moeten beide partijen een goed inzicht hebben in elkaars (digitale) maturiteit en bereid zijn om diepgaand af te stemmen.

Een beleidsgedreven samenwerking is dus vooral een fundament: een gedeeld kader waarin later concretere vormen van samenwerking mogelijk zijn.

Wat bepaalt het succes? Vijf randvoorwaarden

De technologie zelf is zelden het probleem. Het zijn de randvoorwaarden die de samenwerking maken of kraken.

1. Draagvlak

Het project moet eerst en vooral gedragen zijn. Bottom-up enthousiasme en een gedeelde sense of urgency zijn de motor van een succesvolle samenwerking. Wanneer samenwerking start als louter een efficiëntie-oefening, wordt de impact op de organisatie vaak zwaar onderschat. De samensmelting van systemen en processen vraagt namelijk meer dan enkel een technische koppeling. Ook de achterliggende werking moet mee veranderen.

               Een voorbeeld:

Drie gemeenten willen dezelfde tool gebruiken voor evenementenbeheer, zaalverhuur en materiaalverhuur. Op papier een logische keuze: verenigingen krijgen meer keuze, er is meer materiaal, er ontstaat een uniform proces richting de politiezone enzovoort. Technisch vormt een gedeelde database vaak geen enkel probleem. Maar dan komen de praktijkvragen: hoe verschillen de verhuurreglementen? Hoe zit het met voorrang voor lokale verenigingen? Welke tarieven gelden wanneer? Wie doet de administratieve opvolging? Dit zijn net de zaken waar het spannend wordt, want hier moet politiek engagement volgen.

Zonder duidelijke spelregels over rollen, budget, risico en besluitvorming ontstaat snel frustratie. Die afstemming gaat trouwens niet alleen over grote strategische keuzes, maar ook over heel concrete dagelijkse dingen. Bij elke samenwerking van IT-ondersteuning duiken dezelfde vragen op: wie krijgt voorrang op de helpdesk? Is ondersteuning evenwichtig verdeeld? Hoe organiseren we aanwezigheid op verschillende locaties? En wie stuurt eigenlijk het gezamenlijke team aan?

Technologische veranderingen hebben directe impact op hoe mensen dagelijks werken: nieuwe software, nieuwe procedures, nieuwe verantwoordelijkheden, het wegvallen van het vertrouwde. Wanneer dat te snel gaat, of te veel tegelijk, zie je de weerstand stijgen. Fusies tonen dat heel scherp: daar zit afstemming en governance meestal goed, maar het tempo van verandering is voor veel medewerkers bijzonder hoog. Daarom moet elk traject ruimte voorzien voor adoptie en oefenkansen.

De echte winst zit meestal niet in “iets sneller doen”, maar in niets meer dubbel doen. Je kan projectplannen en roadmaps delen, kennis bundelen en procedures samen doorlopen. Daardoor groeit het leervermogen van alle teams.

Door expertise te verdelen en te versterken, bijvoorbeeld rond data, M365, cybersecurity en projectmanagement, ontstaat een team dat veel sterker staat dan elk bestuur apart. Maar ook dat vraagt bewust management: hoe verdelen we die rollen? Hoe behouden we evenwicht? Hoe zorgen we dat elke organisatie hier sterker uitkomt?

Vertrek vanuit de realiteit

De rode draad door alle trajecten is eenvoudig: samenwerking lukt alleen wanneer ze vertrekt vanuit de realiteit. Begin daarom bij jezelf en schaal pas daarna op naar het gemeenschappelijke doel.

De eerste en belangrijkste stap is een eerlijke analyse van de maturiteit van elke organisatie, zowel op technisch, organisatorisch als cultureel vlak. Het lijkt misschien vanzelfsprekend, maar deze eerste stap wordt vaak overgeslagen.

Wanneer de vertrekpositie duidelijk is, kan je opschalen naar een gedeeld doel, met een realistisch tempo en duidelijke afspraken. Het is daarbij essentieel om eerlijk te zijn over de afstand tussen de realiteit vandaag en het gezamenlijke toekomstbeeld.

Samenwerking mag nooit een rem zijn op innovatie. Elk bestuur moet er sterker uit komen, anders is het geen samenwerking maar een last.

Samenwerken is geen doel op zich

Samenwerking rond IT en digitale transformatie is geen eindpunt. Het is een middel om dienstverlening robuuster, veiliger en innovatiever te maken.

Vertrek vanuit de eigen realiteit, bepaal samen waar je naartoe wil, maak afspraken expliciet en maak een roadmap die voor alle partners haalbaar en zinvol is.

Met als grootste facilitator: de goesting en de wil om samen vooruit te gaan, in een digitale wereld die steeds sneller beweegt.

Contacteer Elisabeth
Elisabeth Wiels foto

Anderen bekeken ook