Een kerntakendebat voeren in aanloop naar een nieuw strategisch meerjarenplan

Geschreven door MATConnect samen met Nicky Verbruggen & Jelle Vermeulen

De opmaak van een nieuw strategisch meerjarenplan is het uitgelezen moment om even stil te staan bij de dienstverlening van het lokaal bestuur. Wat zijn onze kerntaken? Welke dienstverlening bieden we nog aan en welke rol nemen we als lokaal bestuur zelf op? In dit artikel bespreken we het wat, waarom en hoe van het kerntakendebat.

Veel lokale besturen hebben inmiddels hun omgevingsanalyse afgerond, waaruit vaak blijkt dat er heel wat uitdagingen op de plank liggen. In het kader van de voorbije verkiezingen en het nieuwe meerjarenplan is het een ideaal moment om goed na te denken over de concrete richting die we als lokaal bestuur willen uitgaan de komende beleidsperiode en deze af te toetsen aan de beschikbare capaciteit. Past onze dienstverlening nog in onze (nieuwe of bijgestuurde) missie en visie? Wat is nodig en haalbaar in de huidige context en wat zijn onze prioriteiten? Allemaal nuttige en belangrijke vragen die lokale besturen zich de komende tijd zullen stellen.

Wat is een ‘kerntaak’?

Maar wat is nu precies een kerntaak van een lokaal bestuur? Bij Probis hanteren we de volgende definitie:
Een kerntaak binnen een lokaal bestuur of gemeente is een fundamentele verantwoordelijkheid of taak die essentieel is voor het functioneren van de gemeente en het vervullen van haar publieke taken. Deze kerntaken vormen de basis van het dagelijkse werk van het lokaal bestuur en zijn cruciaal voor het welzijn en de levenskwaliteit van de inwoners van de gemeente. Het welzijn van de gemeenschap is de kern van de werking van het lokaal bestuur.


Dit is niet hetzelfde als een decretaal verplichte taak, of een taak die een lokaal bestuur ‘moet’ doen. In het bepalen van kerntaken is het daarom van belang om een evenwicht te zoeken tussen taken die we ‘moeten’, ‘willen’ en ‘kunnen’ doen.

De focus van het kerntakendebat ligt op welke ruimte beschikbaar is voor accenten en beleidskeuzes; met andere woorden, wat we als lokaal bestuur willen en kunnen doen.

Waarom moeten we een kerntakendebat houden?

Het kan om verschillende redenen interessant zijn om kritisch na te denken over de bestaande dienstverlening. Bestaat er een overzicht van alle taken en dienstverlening, is de huidige rol (actor of regisseur) nog de juiste, zijn de kerntaken nog gelinkt aan de missie en visie en wat is de kostprijs? Het is een manier om na te gaan of de middelen effectief en efficiënt ingezet worden en in te spelen op veranderende behoeften en verwachtingen in de samenleving. Het kerntakendebat is dus een belangrijke basis voor toekomstige strategische keuzes en kan als nulmeting dienen om de komende zes jaar te monitoren en rapporteren. Ten slotte kan er door de decentralisatie van taken richting het lokale niveau nood zijn aan heroriëntatie bij de bestaande dienstverlening.
Het loont om op voorhand even na te denken over de motivatie en het doel van het kerntakendebat. Dit zal de voorbereiding en diepgang van de oefening bepalen. Er zijn namelijk verschillende insteken (tegelijk) mogelijk:

De omgevingsanalyse speelt hierbij een belangrijke rol, omdat een lokaal bestuur zo een beeld heeft van de noden en behoeften van interne en externe belanghebbenden.

Aan de basis van het kerntakendebat liggen twee vragen:

1) Voor welke maatschappelijke belangen moeten of willen we als lokale overheid eindverantwoordelijkheid dragen of een rol opnemen? Deze belangen zijn gelinkt aan de missie, visie en beleidsdoelstellingen van de organisatie en aan de decretaal verplichte opdrachten. Ze beantwoorden een lokale vraag. (= WAT?)

2) Hoe gaan we als lokale overheid deze verantwoordelijkheid over publieke belangen waarmaken? We maken beslissingen over de rol van actor of regisseur: gaan we bepaalde taken en opdrachten zelf organiseren of uitvoeren? Of gaan we eerder andere spelers faciliteren en ondersteunen? Hier bekijken we de vraagstukken rond verzelfstandiging en uitbesteding. (= HOE?)

Concrete vragen
  • Welke dienstverlening bieden we aan en waarom?In welke vorm, d.w.z. welke rol nemen we op? Nemen we dienstverlening zelf op of besteden we (een gedeelte) uit?
  • Gaan we als organisatie de dienstverlening aanhouden of kiezen we een andere vorm?
  • Slagen we erin om de dienstverlening effectief en efficiënt aan te bieden?
  • Tegen welke prijs bieden we de dienstverlening aan?
  • Welke personele en financiële middelen staan tegenover die dienstverlening?

Het doel van deze oefening is om te komen tot een gedragen overzicht van de (gewenste) kerntaken en niet-kerntaken. We gaan op zoek naar een consensus over de manier waarop de (niet-)kerntaken worden gerealiseerd naar de toekomst toe, waarbij we rekening houden met de financiële en personele haalbaarheid.
Door de capaciteit (kunnen) en de ambitie (willen) naast elkaar te plaatsen, zijn er 4 mogelijkheden qua rol van het lokaal bestuur in bepaalde taken:

  1. Actor: het eigen aanbod behouden, verruimen of afslanken
  2. Regisseur: faciliteren, ondersteunen
  3. Beperken: digitaliseren, samenwerken
  4. Afstoten: uitbesteden, stopzetten

Voorwaarden & valkuilen

Wat zijn de ingrediënten van een goed kerntakendebat?

Vertrek vanuit een gedragen visie, zowel politiek als ambtelijk, en een duidelijk dienstverleningsconcept. Focus op de “belangrijke” taken en bespreek de structurele ingrepen en beslissingen met een open blik: alles moet bespreekbaar zijn. Durf hierbij ook een kijkje te nemen over de gemeentegrenzen heen en onderzoek mogelijke samenwerkingsverbanden. Zet de juiste deelnemers samen aan tafel: de twee grootste actoren zijn het managementteam en het college van burgemeester en schepenen. Verwerk financiële en organisatorische inzichten: wat kosten bepaalde taken ons en wat brengen ze ons op?
Wat zijn mogelijke valkuilen en hoe kunnen we deze vermijden of remediëren?
Maak geen keuzes op basis van buikgevoel: werk datagedreven, gebruik dienstverleningscijfers en de externe analyse van de omgevingsanalyse.
Zorg voor voldoende inzicht in capaciteit: laat de diensten een personeelsinschatting maken en voorzie een financiële analyse.

Focus niet te sterk op enkel financiële middelen. Maak steeds een koppeling met dienstverleningsindicatoren, de maatschappelijke impact en tevredenheid van burgers. Hanteer een duidelijk afwegingskader waarbij verschillende elementen een rol spelen.
Het kan gebeuren dat er een afwijkende visie bestaat bij de administratie en het beleid. Durf hier feitelijk sturen, ga open in gesprek en betrek beide partijen van in het begin in het proces.
Voorkom onzekerheid en angst bij medewerkers (die wellicht vrezen voor een afslanking van hun taken) door hen ook tijdig te betrekken, idealiter van in het begin.
Ondervang het risico dat emoties de bovenhand halen door keuzes te staven met feitelijke cijfers (bv. rond personeelsuitval) en ga open in gesprek.

Stappenplan

Stap 1 – Scherpstellen van het dienstverleningsconcept en de visie

  • Wat is onze richting als lokaal bestuur? Waarvoor staan we?
  • Gebruik een afwegingskader met bijvoorbeeld deze elementen:
    • Missie en visie
    • Impact bepalen van de keuze om een taak als kerntaak op te nemen of niet:
      • Financiële impact
      • Op de burger
      • Op de werklast
      • Op de personeelsbezetting/formatie
      • Op dienstverlenin
    • Dienstverleningscalculatie: impact op kosten en opbrengsten

Stap 2 -Productenlijsten actualiseren en aanvullen met indicatoren, afwegingskader hanteren
(Dit is een uitgebreide optionele stap die je kan gebruiken om de diensten extra te betrekken en een compleet overzicht te krijgen op de werking.)

Stap 3 -Voorstellen vanuit de diensten

  • Korte vragenlijsten met de vraag welke taken behouden of afgestoten moeten worden.
  • Gedragenheid van dit debat is heel belangrijk. Overweeg dus om de diensten uitgebreider te betrekken.

Stap 4 -Denkdag

  • Bepaal met wie je rond de tafel wil zitten.
  • Twee opties:
    • Voorbereiding van een voorstel in het MAT om dit dan te bespreken met het CBS.
    • Gezamenlijke oefening MAT-CBS
  • Durf heilige huisjes bespreken.
  • Zorg voor een datagedreven ondersteuning van de taken


Stap 5 -Toekomstbestendigheidsanalyse

Stap 6 -Bepalen van de kerntaken via de matrix

Stap 7 -Vervolgstappen
De oefening stopt natuurlijk niet bij het louter bepalen van de kerntaken: bekijk alvast de verdere stappen naar de concrete invulling of afstoting van jullie kerntaken.

Enkele lessons learned van lokale besturen die al aan de slag gingen met het kerntakendebat

  • Door de arbeidsmarkt die erg onder druk staat, vinden besturen vaak geen (geschikt) personeel. Door dit voldongen feit kunnen we vaak niet anders dan uitbesteden.
  • Door een gerichte doelgroepanalyse kan je de dienstverlening kritisch tegen het licht houden: is de kostprijs nog te verantwoorden ten opzichte van de beschikbare middelen?
  • Breng de beleidsvrije ruimte in kaart op dienstniveau om een echt beeld te krijgen van de dienstverlening en noden.
  • Hecht voldoende belang aan het proces: voorbereiding, een duidelijke agenda en planning, informeren, begeleiding, rapporteren.
  • Betrek het politieke niveau op tijd, zowel doorheen het proces als achteraf.
  • Het is politiek ‘verteerbaarder’ als je kan samenwerken op een hoger niveau.
  • Het kerntakendebat is niet enkel een politieke oefening: hecht voldoende aandacht aan de rol van de administratie.
  • Dankzij dilemma-bevragingen kan je vanuit het standpunt van de burger nadenken.

Anderen bekeken ook

Verkiezingen 2024

Verkiezingen in 2024 Vijf verkiezingen, twee verkiezingsdagen & één lokaal bestuur 2024 staat voor de deur, beladen met niet één, maar twee verkiezingsdagen die van onze lokale besturen weer heel wat zullen vragen.   De complexiteit van verkiezingen is als een uitdagende puzzel. Het is intussen alweer even geleden en

Lees de volledige case
veerle & david

Meer weten over het kerntakendebat?

Bekijk het webinar van Probis ‘Opfrissing van het kerntakendebat’ via deze link.