Hoe houd je kwaliteitsafspraken helder in een zorggroep met 85 woonzorgcentra, assistentiewoningen en residenties? Collega Pauline begeleidde bij Armonea een traject waarin een tekstueel kwaliteitshandboek uitgroeide tot visuele, werkbare afspraken voor teams. Een verhaal over overzicht, betrokkenheid en kwaliteitszorg die aansluit op de dagelijkse praktijk.
Lees de volledige caseCase
We staan zelden stil bij hoe we in het fundament georganiseerd zijn, terwijl net daar veel van onze dagelijkse frustraties ontstaan.
Geschreven door Gitte Mommens, adviseur Probis samen met MATConnect.
Ik heb vandaag vijf vergaderingen, drie dossiers en nul tijd om nog echt na te denken.
Het is een uitspraak die in veel lokale besturen pijnlijk herkenbaar klinkt. Teamverantwoordelijken die van overleg naar overleg hollen. Medewerkers die dossiers doorsturen naar ‘de juiste dienst’. Burgers die hun verhaal meerdere keren moeten herhalen. Iedereen doet zijn best, en toch voelt het vaak alsof samenwerken steeds ingewikkelder wordt.
We spreken vandaag veel over flexibiliteit, over het doorbreken van silo’s, over wendbaar en integraal werken. Tegelijk blijven we vaak vasthouden aan dezelfde manier van organiseren. We zijn opgedeeld in diensten, expertises en bevoegdheden. Taken en verantwoordelijkheden zijn netjes verdeeld, en als iets toch niet duidelijk is, dan duwen we het in een nog nauwer hoekje.
Dat is niet vreemd. Onze samenleving is in haar kern functioneel georganiseerd. Van het onderwijs tot de arbeidsmarkt, van beleid tot dienstverlening: we leren van jongs af aan denken in vakken, disciplines en specialisaties. Het functionele organisatiemodel zit diep ingebakken in hoe we werken, kijken en beslissen. Deze organisatievorm heeft historisch gezien sterke papieren. Ze maakt specialisatie mogelijk, bevordert vakinhoudelijke expertise en creëert duidelijke structuren. Medewerkers weten waar ze thuishoren, wie hun leidinggevende is en welke opdrachten tot hun kerntaak behoren. Voor complexe administratieve, juridische en technische taken is dat geen onbelangrijk voordeel.
Tegelijk rijst steeds vaker de vraag: past deze manier van organiseren nog bij de maatschappelijke uitdagingen waar we vandaag voor staan? Bij complexe dossiers, multidisciplinaire noden en verwachtingen van burgers die niet stoppen aan de grens van één dienst?
“We willen meer samenwerken, maar we organiseren ons op eilandjes.”
Verzuchtingen rond werken in silo’s, verdwalen in overlegmomenten, versnipperde verantwoordelijkheden… zijn klassieke voorbeelden van de nadelen van een functionele organisatie. Die spanning is voelbaar op de werkvloer. Ze vertaalt zich in een groeiend gevoel van tijdsgebrek, en draagt bijgevolg te vaak bij aan burn-out.
Onder meer het middenmanagement komt onder zware druk te staan. Teamverantwoordelijken en diensthoofden fungeren als scharnierpunten tussen afdelingen, beleid en uitvoering. Ze hollen van overleg naar overleg, proberen belangen te verzoenen, knelpunten op te lossen en informatie door te geven. Hun rol wordt steeds meer die van coördinator en brandjesblusser, met weinig ruimte voor reflectie of inhoudelijke verdieping.
Voor burgers resulteert het niet zelden in gefragmenteerde dienstverlening: doorverwijzingen, wachttijden en het gevoel dat niemand het volledige plaatje overziet. Zo ontstaat een paradox: een structuur die bedoeld is om efficiënt te werken, creëert in de praktijk soms extra complexiteit.
Wie die spanning wil aanpakken, moet daarom verder kijken dan werkdruk of overlegcultuur alleen. Dan moet je durven kijken naar het organisatieontwerp zelf. Lokale besturen opereren onmiskenbaar in een bureaucratische en gereguleerde context. Die context zal niet zomaar verdwijnen, en dat hoeft ook niet. Binnen die context blijven er belangrijke organisatorische keuzes mogelijk.
In dat spanningsveld ontstaan dan ook alternatieven, zoals procesgericht of stroomgewijs werken, waarbij multidisciplinaire teams rond doelgroepen, regio’s of trajecten worden opgebouwd.
Vergelijk je gemeente toont de impact van organisatiekeuzes op je leidinggevend kader
Keuzes in organisatieontwerp maak je nooit in een vacuüm. Ze worden altijd mee bepaald door de interne en externe context waarin een lokaal bestuur opereert. De noden, schaal en complexiteit van een gemeente met 10.000 inwoners verschillen fundamenteel van die van een bestuur met 25.000 of meer inwoners. Die eigenheid vertaalt zich ook in hoe organisaties zijn opgebouwd.
Dat zien we bijvoorbeeld duidelijk in het aandeel leidinggevenden binnen lokale besturen. Zoals eerder aangehaald spelen leidinggevenden en de slagkracht van het leidinggevend kader een sleutelrol binnen een functionele structuur. In kleinere gemeenten zie je dat bijna elke dienst, net zoals in grotere besturen, een diensthoofd heeft, ook al is het aantal medewerkers per dienst logischerwijs beperkter.
De benchmarktool Vergelijk Je Gemeente, maakt dat zichtbaar in cijfers. Het aandeel leidinggevenden in de organisatie daalt naarmate gemeenten groter worden, om vanaf ongeveer 35.000 inwoners opnieuw licht te stijgen. Deze evolutie is geen toeval, maar een rechtstreeks gevolg van hoe een functionele organisatievorm doorwerkt in de organisatiestructuur, de samenstelling van teams en de verdeling van verantwoordelijkheden.
Tegelijk toont deze trend aan hoe sterk de context bepaalt hoe rollen effectief worden ingevuld. In een organisatie met een kleinere span of control zal een leidinggevende vaker operationeel meewerken, terwijl diezelfde functie in een groter bestuur meer coördinerend, beleidsvoorbereidend of strategisch wordt ingevuld.
Het is een treffend voorbeeld van hoe dezelfde functietitel in de praktijk heel verschillend kan betekenen, afhankelijk van schaal, omgeving én niet in het minst van de (on)bewuste keuzes die een bestuur maakt in zijn organisatieontwerp. Wanneer de gevolgen van die (on)bewuste keuzes niet expliciet worden benoemd, ontstaat spanning: leidinggevenden die structureel overvraagd worden, rollen die onduidelijk blijven en een werkdruk die zich opstapelt.
Is het gras dan groener aan de overkant van het organisatieontwerp?
Het is belangrijk om daarbij te benadrukken dat organisaties in de praktijk zelden in een ‘zuivere’ vorm bestaan. Noch de functionele, noch de procesgerichte organisatie komt ooit volledig theoretisch ideaaltypisch voor. In werkelijkheid gaat het altijd om mengvormen.
Bovendien heeft geen enkel model de waarheid of oplossing in pacht. Elk organisatiemodel brengt eigen sterktes, beperkingen en risico’s met zich mee. De vraag is dan ook niet welk model ‘het beste’ is, maar welke principes bewust gekozen worden en consequent worden doorgetrokken.
Om opnieuw de leidinggevenden als voorbeeld te nemen, door te kiezen voor het principe “hoge regelcapaciteit binnen de teams” kunnen taken die vandaag bij leidinggevenden worden geplaatst door teams zelf opgenomen worden. Of kies je net voor “uniformiteit vanuit één organisatiebreed kader” dan ga je wel de regeltaken bij leidinggevenden leggen die onderling coördineren en afstemmen, maar kan er door je functionele structuur wel inhoudelijke expertise verwachten bij je medewerkers. Dergelijke weerslag van bepaalde keuze heeft een rechtstreekse impact op takenpakketten, wervingsbeleid, samenwerkingen, verantwoordelijkheden,… maar het begint bij die principes die je kiest bij je organisatieontwerp.
Deze keuzes vloeien rechtstreeks voort uit de visie op dienstverlening. Wat willen we betekenen voor burgers? Welke waarden staan centraal? Snelheid, nabijheid, rechtszekerheid, maatwerk, toegankelijkheid? Organisatiestructuur is geen technisch vraagstuk, wel een middel om maatschappelijke ambities waar te maken
De vraag is niet welk organisatiemodel theoretisch het beste is.
De echte vraag is of je vandaag bewust kiest hoe je je organiseert, of dat je vooral verder werkt in een structuur die historisch zo gegroeid is.
Want ook niet kiezen heeft gevolgen: extra afstemming, onduidelijk eigenaarschap, druk op leidinggevenden en een burger die versnipperde dienstverlening ervaart.
Organisatieontwerp is geen technisch vraagstuk dat zich beperkt tot organogrammen en structuren. Het gaat over hoe mensen samenwerken, hoeveel autonomie ze ervaren, hoe informatie stroomt en hoe dienstverlening tot stand komt. Het is een vertaling van visie, waarden en maatschappelijke ambities.
Dit vraagt geen grote reorganisatie van vandaag op morgen. Het vraagt wel dat je je huidige manier van organiseren niet langer als vanzelfsprekend behandelt. Kijk kritischer naar waar verantwoordelijkheden versnipperen, waar overleg structurele onduidelijkheid maskeert en waar leidinggevenden taken opnemen die beter in teams zelf kunnen landen. Bewust organiseren begint met heldere keuzes over autonomie, afstemming, expertise en eigenaarschap, en die keuzes vormen de basis voor een organisatiestructuur die past bij jouw organisatie en wat die wil verwezenlijken.
Organisatieontwerp is een werkwoord. Het is een voortdurend gesprek dat ons helpt om beter te worden in wat we willen betekenen voor burgers, teams en de samenleving.
Hoe gaan we hier dan mee aan de slag?
3 praktische tips om te integreren in de dagelijkse werking van jouw organisatie om bewust te worden van jouw structuur en meer duidelijkheid en richting te krijgen.
- Maak werk van een gedeelde visie op dienstverlening
- Organiseer korte, laagdrempelige dialogen met teams: “Wat willen wij dat burgers van ons ervaren?”
- Vertaal die visie in 5–7 concrete principes (bv. nabijheid, eenvoud, autonomie).
- Gebruik deze principes als toetssteen bij elke beslissing over structuur of rolverdeling.
- Verminder coördinatielast door ‘eigenaarschap’ te verduidelijken
- Duid per proces, dossier of traject één eindverantwoordelijke aan.
- Spreek expliciet af wie beslist, wie input geeft en wie uitvoert.
- Leg beslissingsmandaat zo laag mogelijk in de organisatie, zodat niet alles bij leidinggevenden blijft hangen.
- Werk met één herkenbare, organisatiebrede aanpak voor projectmatig/dienstoverschreidend samenwerken.
3. Maak organisatieprincipes expliciet vóór je aan structuren sleutelt
Kies uit principes zoals:
- Hoge autonomie & regelcapaciteit (teams beslissen zoveel mogelijk zelf)
- Uniforme kaders (centrale afspraken, minder lokale variatie)
- Nabijheid tot burger (structuur rond doelgroepen/regio’s)
- Vakinhoudelijke expertise (structuur rond specialisaties)
- Breng de gevolgen van elke keuze in kaart voor takenpakketten, rollen en samenwerking.
- Vanaf dat je je ontwerpprincipes hebt bepaald, kan je kijken naar structuren en organogrammen.
Organisatieontwerp dat rust brengt in de werking
Dagelijkse frustraties rond overleg, doorverwijzingen en onduidelijk eigenaarschap hebben vaak een structurele oorzaak. Door bewust te kiezen hoe rollen, mandaten en verantwoordelijkheden verdeeld zijn, ontstaat opnieuw duidelijkheid voor teams én burgers.
Senior adviseur Michelle Rommelaere denkt mee over gerichte ontwerpkeuzes die samenwerking en sturing vereenvoudigen.
Anderen bekeken ook
Een organisatiescan voor VZW Sint-Elisabeth's Dal
VZW Sint-Elisabeth’s Dal klopte in 2022 bij Probis aan voor een organisatiescan. Hiermee wilden ze de nodige inzichten verwerven rond organisatiestructuur en de uitvoering van het strategisch beleid , nodig om het draagvlak te versterken voor een verwachte directeurswissel.
Lees de volledige case