De gemeente Zottegem rekent op Probis voor de zoektocht naar nieuwe medewerkers en het voeren van professionele selecties.
Lees de volledige caseOptimalisatie van de poetsdienst in Dilbeek
Het welzijn van medewerkers als bron van verbetering
De gemeente Dilbeek startte in het najaar van 2023 in samenwerking met Probis een grondige analyse van de werking van de poetsdienst binnen de Dienst Patrimonium. Diethard Vanderheyden, Teamcoach Patrimonium, en Michelle Rommelaere, senior adviseur bij Probis, nemen ons mee in het waarom en hoe van dit project en welke belangrijke lessen ze hebben geleerd tijdens het veranderingsproces.
Context: gebouwenbeheer in Dilbeek
Dilbeek is georganiseerd volgens het principe van innovatieve arbeidsorganisatie. De producten en diensten van de verschillende teams vertrekken vanuit hun doelgroep en klanten, en niet vanuit een opdeling op basis van technische specialisatie. De centrale dienst Patrimonium coördineert op deze manier enkel de schoonmaak van gebouwen zonder duidelijke hoofdgebruiker en van de gemeentescholen waar het team enkel uit onderwijzend personeel bestaat. Het team dat de hoofddienstverlening aanbiedt in gebouwen met een duidelijke hoofdfunctie voor een bepaalde doelgroep, coördineert ook de schoonmaak in die gebouwen (bv. team Ouderenzorg in het geval van een woonzorgcentrum en team Sport in een sporthal).
De concrete aanleiding van deze analyse was de welzijnsenquête, waarbij sommige medewerkers aangaven dat de werkdruk ongelijk was verdeeld qua lasten en vervangingen. Maar hoe bepaal je een correcte werkdruk en hoe kan je als dienst de nodige bezetting objectief inschatten? Er was nood aan zowel een kwantitatieve als kwalitatieve analyse, met als uitgangspunten de volgende vragen:
- Hoe bepalen we de nodige bezetting in VTE ten opzichte van de aard en omvang van onze gebouwen?
- Hoe zijn we momenteel georganiseerd? Wat kan beter aan onze werking?
- Moeten we het dagelijks onderhoud uitbesteden of in eigen beheer houden?
In een eerste fase voerde de Dienst Patrimonium, samen met Team at Work, calculatiestudies uit om de poetsnoden op basis van het aantal m² van de ruimtes te berekenen. De analyse vertrok dus vanuit objectieve criteria en de gebouwen zelf, waarbij een norm-werking gehanteerd wordt (een genormeerde medewerker spendeert x aantal minuten aan x m²). Deze norm werd naast de profielen van de 22 individuele medewerkers gelegd: wat kunnen we van elke medewerker verwachten?
Niet iedereen is een kopie van een normmedewerker, want de concrete draagkracht is afhankelijk van de persoonlijke situatie, het arbeidsregime en individuele competenties. Daarom is het takenpakket uitgebalanceerd, zodat er marge is op de algemene norm: een minimumtakenpakket werd vastgelegd in geval van afwezigheden en er is regelruimte voorzien bij de individuele medewerkers om zelf te beslissen welke taken mogelijk zijn, volgens het principe van zelfsturing.
Daarnaast was het ook de bedoeling om het kwalitatieve luik van de werking te schetsen. Samen met Probis namen ze organisatorische elementen onder de loep, zoals aansturing, communicatie, planning (centraal of decentraal), bestelproces, ziekteverzuim en vormingen.
Van analyse naar concrete verbeteracties
Het goede nieuws was dat de analyse toonde dat Dilbeek al heel goed bezig was op verschillende vlakken. Er was al voordien een coördinator aangesteld die het proces op de werkvloer heeft gevolgd en concrete verbeteracties in gang had gezet. Deze coördinator was eerder geen unieke rol, maar blijkt wel noodzakelijk om een kwalitatievere werking te realiseren.
Door de dagelijkse werking effectief zelf mee te volgen werd het duidelijk dat er soms sprake was van inefficiënte processen, waarbij hard werken niet altijd leidde tot een kwalitatieve organisatie en uitvoering. De bredere studie was een momentum om een doorstart te maken: wat kunnen we verder op punt zetten en professionaliseren? Zijn er bepaalde blinde vlekken? Dankzij deze ‘zelf-audit’ uitgevoerd in samenwerking met externe partners kon de Dienst Patrimonium verder bouwen aan hun positieve verhaal.
Door de dagelijkse werking effectief zelf mee te volgen werd het duidelijk dat er soms sprake was van inefficiënte processen, waarbij hard werken niet altijd leidde tot een kwalitatieve organisatie en uitvoering.
Autonomie, zelfsturing binnen teams, persoonlijke verantwoordelijkheid, en leiderschap in taken zijn belangrijke waarden in Dilbeek. Maar doordat de poetshulpen verspreid werken over het hele grondgebied, zonder veel onderling contact, had iedereen zijn eigen manier van werken en was er te weinig aansturing. Dilbeek zette daarom in op de uniformering van de werking en de organisatie van werksessies met de poetshulpen, waarbij best practices kunnen gedeeld worden en er concrete leermomenten ontstaan.
Een belangrijk voordeel van de analyse is dat de werking transparant en bespreekbaar wordt: iedereen praat nu op dezelfde manier over taken en de werking. Door de verschillende soorten gebouwen (bv. school, administratief centrum) zijn de taken niet altijd te vergelijken en zijn er soms grote verschillen tussen objectieve noden. Dankzij de norm-werking kon Dilbeek concreter onderzoeken welke ingrepen nodig zijn om deze norm zoveel mogelijk te behalen: zijn er effectief extra handen nodig of investeren we beter in competentieversterking en/of ergonomische machines en aangepaste producten? Het bleek dat het werk efficiënter, lichter én kwalitatiever kan worden door in te zetten op opleidingen en uniforme en professionele technieken en materialen.
De poetsdienst blijft in eigen beheer: de poetsmedewerkers zijn dus vast in dienst bij het gemeentebestuur. Het bestuur hanteerde het principieel standpunt om de bestaande medewerkers niet als één groep te laten vervangen en zag geen voordelen in de uitbesteding naar een externe partner. Een van de voordelen van eigen beheer is dat je de flexibiliteit hebt om je medewerkers polyvalent in te zetten, bv. tijdens de maaltijdbedeling in de gemeentescholen.
Plan van aanpak van het veranderingstraject
Na de analyse volgden opvolgingsmeetings met het projectteam (diensthoofd patrimonium, hr-partner, coördinator en adviseur Probis), waarbij het aanbevelingenrapport werd besproken en de volgende acties werden ondernomen:
- Herpuzzelen van de bezetting.
- Overzicht maken van het nodige materiaal (machines en producten) en opleidingen.
- Voorbereiden van het interne communicatieplan, naar zowel de poetsmedewerkers als de interne klanten (gemeentemedewerkers)
Naast de concrete uitwerking en implementatie van verbeteracties is het cruciaal om medewerkers voldoende te betrekken in het veranderingsproces en tijd te (blijven) maken voor gesprekken en feedback. De concrete puzzel van de bezetting werd niet in participatie beslist, maar de coördinator is in continue dialoog met de poetshulpen over de werking, onder andere via jaarlijkse feedbackgesprekken, om spanningen en bezorgdheden te blijven capteren en veranderingen te duiden.
Een veranderingsproces is nooit volledig klaar, bijsturing en evaluatie is altijd nodig. Hoewel de voorbereiding van de nieuwe werking grotendeels rimpelloos verliep, is de dienst zich ervan bewust dat de effectieve impact pas reëel wordt wanneer de nieuwe werking van start gaat. Daarom hechten ze voldoende aandacht aan het nazorgtraject en zijn er in het eerste jaar na implementatie op regelmatige basis opvolgingsgesprekken met het projectteam ingepland.
Aangezien het om een substantieel deel van de gebouwen gaat, koppelde de Dienst Patrimonium terug naar het managementteam over de nieuwe werking, onder andere om te bekijken of deze lijn kan doorgezet worden naar de andere teams binnen de Groep Dilbeek die werken rond schoonmaak en onderhoud.
Lessons learned | Wat zijn de belangrijkste inzichten vanuit dit optimalisatietraject?
- Bepaal een duidelijke insteek van de verandering. In dit geval was dit het verhogen van het welzijn van de medewerkers.
- Besteed voldoende aandacht aan het luik verandering: verzorg al op voorhand het proces en de communicatie en blijf dit meenemen tijdens het hele traject.
- De coördinator had dankzij dit project een belangrijk momentum én het mandaat om veranderingen door te voeren, omdat er een verhoogde sense of urgency en bewustzijn was.
- Een valkuil kan zijn dat je snel terug in het operationele vervalt en dat je bepaalde verbeteringen vooruitschuift. Nazorg is dan ook cruciaal, om de acties te blijven opvolgen en koppelen met de welzijnsbevraging en gemaakte actieplannen.
- Dankzij de begeleiding van een externe partij word je meegenomen in een ritme en voortgang, wat toelaat om concrete stappen te zetten.
Anderen bekeken ook
Case procesmanagement: hoe starten als kleine organisatie?
Hoe begin je als kleine organisatie met procesmanagement? In Nieuwerkerken ging men samen met Probis aan de slag om processen te optimaliseren, verantwoordelijkheden te verduidelijken en continuïteit te waarborgen. Ontdek hun stappenplan en geleerde lessen.
Lees de volledige caseHoe zorg je voor een haalbare werkverdeling, zonder het welzijn van medewerkers uit het oog te verliezen? In Dilbeek begeleidde Michelle een traject dat vertrok vanuit de ervaring op de werkvloer en uitmondde in heldere keuzes en gedragen verandering.
Benieuwd hoe zo’n aanpak er bij jou kan uitzien? Stel gerust je vraag, dan bekijken we samen wat mogelijk is.
