Case in samenwerking met MATConnect

De fusie Tielt – Meulebeke: samen beresterk!

Vanaf 1 januari 2025 bundelen Tielt en Meulebeke de krachten als nieuwe gemeente.
De MATConnect-redactie trok naar Tielt en sprak met algemeen directeurs Hendrik Vandenbruwane (Tielt) en Florian Van de Sompel (Meulebeke) over het lopende fusietraject en hoe ze hun medewerkers en inwoners meenemen op pad naar een nieuwe organisatie.


Hun belangrijkste advies voor een geslaagd huwelijk? Blijven communiceren!

Staan jullie ook voor een fusietraject? Contacteer ons!
Algemeen directeurs Tielt en Meulebeke

Waarom kozen Tielt en Meulebeke ervoor om te fuseren?

In het begin van de huidige legislatuur stond een fusie niet op de politieke agenda van Tielt of Meulebeke. We hadden wel al heel wat beleidsmatige raakvlakken en samenwerkingsverbanden: zo startten we een traject naar een intergemeentelijk zwembad voor de volgende legislatuur. 

Maar het werd steeds duidelijker dat de uitdagingen voor lokale besturen groot zijn en de middelen helaas niet onbeperkt. Daarom voerden we in het voorjaar van 2023 een bestuurskrachtanalyse uit, in samenwerking met Probis. 

Uit het onderzoek bleek dat een fusie een logische keuze was om ook in de toekomst een sterke dienstverlening en organisatie te kunnen blijven garanderen. Pittem was initieel ook betrokken in deze oefening, maar besliste uiteindelijk op eigen kracht verder te gaan. De uiteindelijke katalysator voor de fusie Tielt-Meulebeke was dan de fusie van de naburige gemeenten Ruiselede en Wingene.

Florian was eerst algemeen directeur in Ruiselede voordat hij vorige zomer naar Meulebeke overstapte. Is er een verschil tussen beide fusietrajecten?

Het zijn twee verhalen in verschillende snelheden. Ruiselede en Wingene zijn een jaar eerder begonnen en waren zo de eerste fusie in West-Vlaanderen. In Tielt en Meulebeke kozen ze ervoor om eerst een bestuurskrachtanalyse uit te voeren. Nadien werden hun fusie-intenties concreet uitgesproken.

De initiële vraag tot fusie kwam vanuit de gemeenteraad.

Wat waren de eerste reacties op de beslissing tot fusie?

Onze medewerkers hebben dit eigenlijk redelijk goed onthaald en zagen de nood en de opportuniteiten van een fusie in. Ook voor onze burgers kwam de fusie niet als een donderslag bij heldere hemel. Door de bestuurskrachtanalyse en het politieke initiatief wisten burgers en medewerkers dat de besturen dergelijke scenario’s aan het onderzoeken waren.

In juli 2023 namen jullie de principiële beslissing om te fuseren of om jullie te ‘verloven’. Hoe gingen jullie aan de slag in die eerste prille maanden?

Tijdens de zomer gingen we op zoek naar een externe partner om ons te begeleiden in de voorbereiding van onze ‘huwelijksceremonie’. Het belang van een externe partner die expertise, bijkomende helpende handen voor een intens traject en een derde onafhankelijke blik meebrengt, mag namelijk niet onderschat worden. 

Samen met Probis startten we met de opmaak van een projectstructuur. We hebben verschillende werkgroepen met beleidsmedewerkers die alles voorbereiden en terugkoppelen naar de overkoepelende projectorganen (fusiestuurgroep, fusiekernteam, fusieprojectteam en fusieteam) waarin wij als algemeen directeur telkens een rol spelen.

De timing was heel beperkt: in december 2023 moesten we overgaan tot de definitieve beslissing tot fusie. Daarom focusten we in eerste instantie op de prioritaire werven en de decretale verplichtingen, zoals het opmaken van een visienota, het aanpassen van de straatnamen, communicatie en participatie.

Het belang van een externe partner die expertise, bijkomende helpende handen voor een intens traject en een derde onafhankelijke blik meebrengt, mag namelijk niet onderschat worden. 

Hendrik & Florian, algemeen directeurs Tielt & Meulebeke

Wat zijn voor jullie de belangrijkste rode draden in jullie fusieverhaal?

Bij ons staan de volgende aspecten centraal: communicatie, participatie waar het kan en moet en het creëren van draagvlak en dit door mensen actief te betrekken en mee te nemen in het fusieverhaal. Al van voor de principiële beslissing zetten we heel bewust in op communicatie. We maakten de tijd om de bestuurskrachtanalyse toe te lichten aan de gemeenteraadsleden en diensthoofden, Probis organiseerde burgervergaderingen met de pro’s en contra’s van de verschillende scenario’s en het stadsmagazine en het gemeentelijk infoblad waren een belangrijk kanaal om over de fusie te communiceren naar burgers.

We volgen telkens een duidelijke communicatiecascade: eerst onze medewerkers, daarna de politieke organen en dan de burgers. We willen ten allen koste vermijden dat onze medewerkers iets in de media moeten te weten komen, zonder dat we daarbij de andere partijen te lang in het ongewisse laten. Deze aanpak werpt zeker zijn vruchten af.

Ook procescommunicatie is een belangrijk deel van onze aanpak. We willen erkenning geven aan concrete vragen van medewerkers, zoals de rolverdeling binnen de nieuwe organisatie, maar geven daarbij duidelijk aan dat we op sommige vragen nog geen antwoorden hebben. Het traject met de belangrijkste mijlpalen of onze ‘drietrapsraket’ hebben we van in het begin gecommuniceerd naar de medewerkers. 

In een eerste fase vond de voorbereiding van de definitieve beslissing plaats. In een tweede fase, de aanloop naar de fusiedatum van 1 januari 2025, maken we het ontwerp van de nieuwe organisatie en focussen we op de ondersteunende diensten. Dit omdat zaken zoals de loonadministratie en de installatievergadering van de nieuwe gemeenteraad op dat moment zeker in orde moeten zijn. In een derde fase, vanaf 2025, zijn de andere diensten aan de beurt. 

We verwachten dat we ook in de volgende legislatuur nog heel wat tijd nodig zullen hebben om de nieuwe organisatie uit te rollen. We willen tijd winnen door in het begin de tijd te nemen. Zo kunnen we onderbouwd de nieuwe organisatie vormgeven en iedereen meekrijgen. We gaan daarbij steeds samen op zoek naar oplossingen op het vlak van manier van werken en de keuze van bepaalde tools en applicaties. 

Het is niet zo dat de ene gemeente zomaar inschuift of opgaat in de andere: we gaan op zoek naar het beste van de twee werelden of we creëren samen een nieuwe, betere wereld. We benadrukken dan ook telkens naar onze medewerkers dat het een fusie is en geen overname.

Hoe gaan jullie concreet aan de slag met het creëren van draagvlak bij jullie medewerkers?

We communiceren op verschillende manieren en momenten om onze medewerkers te informeren over het fusietraject en organiseren geregeld gelegenheden waarop collega’s elkaar kunnen ontmoeten.
Zo voorzien we elk kwartaal, afwisselend in Tielt en Meulebeke, een infosessie waarop we medewerkers van beide besturen samenbrengen en het fusieproces toelichten. Na een plenaire toelichting door beide burgemeesters en Probis kunnen collega’s elkaar ontmoeten tijdens een
receptie met ‘verdwaalpalen’ per sector (bv. vrije tijd of welzijn). We zorgen ervoor dat we deze infosessies laten plaatsvinden op verschillende momenten van de dag, zodat medewerkers die bijvoorbeeld ’s avonds niet kunnen deelnemen ook eens kunnen aansluiten.

Maandelijks versturen we een interne fusienieuwsbrief, waarin we een samenvatting geven van de toelichting tijdens deze infosessie en ook tussentijds rapporteren. We hebben een fusiewebsite en een specifieke mailbox waar mensen terechtkunnen met hun fusiegerelateerde vragen.

Onze fusieambassadeurs zijn onze ogen en oren op de werkvloer. We deden een brede oproep in beide organisaties en spraken mensen gericht aan met de bedoeling om meer voeling te krijgen met vragen die leven op de werkvloer. Er zijn momenteel een twintigtal ambassadeurs die uit alle niveaus en diensten van de organisatie komen. Zij kunnen informatie kaderen naar hun collega’s, concrete vragen doorspelen naar ons en bepaalde broodjes aap ontkrachten. We merken dat we hierdoor korter op de bal kunnen spelen en een beter zicht hebben op bezorgdheden en vragen.

We lanceerden ook een fusiebarometer. Elk kwartaal stellen we de vraag aan onze medewerkers hoe ze zich voelen bij de fusie. De bedoeling is om de evolutie van de gevoelens bij de medewerkers rond de fusie (enthousiasme, weerstand enzovoort) op te volgen en te zien of er op dienstniveau meer of minder problemen zijn. Deze bevraging gebeurt anoniem: het is niet de bedoeling dat we op individueel niveau de antwoorden kunnen terugleiden. De algemene resultaten koppelen we telkens
terug naar onze medewerkers.
Daarnaast staat onze deur ook open voor individuele gesprekken als de medewerker dat wenst.

Ten slotte willen we vooral draagvlak creëren door mensen te betrekken in de fusie en olievlekgewijs steeds meer mensen te laten deelnemen aan het traject. Het begon bij de twee managementteams, maar ondertussen zijn er al veel medewerkers direct of indirect betrokken in de vele werkgroepen die ons traject kent.

Zijn er bepaalde inzichten die jullie hebben meegenomen uit eerdere verandertrajecten?

Voor Hendrik is de fusie het vierde grote verandertraject. De eerste was de oprichting van het AGB Tielt in 2011, het tweede de invoering van de nieuwe beleids- en beheerscyclus in 2013 en het derde de integratie van stad en OCMW in 2019. 

In elk van die trajecten waren communicatie en een duidelijke timing cruciaal. Het is belangrijk om richting aan te geven, om het traject op te delen in mijlpalen zodat het behapbaar is en zodat je mensen voldoende betrekt om draagvlak te creëren. Daarom raden we aan om niet enkel het managementteam maar ook de diensthoofden te betrekken.

Een reële valkuil bij dergelijke trajecten en vooral bij inspanningen rond communicatie en participatie is dat je bepaalde verwachtingen creëert bij mensen. Daarom is het belangrijk om ook duidelijk te zijn over je doel. We willen luisteren naar ideeën van mensen en feedback verzamelen, maar beslissingen worden nog altijd door de beslissingsorganen genomen en er spelen nog heel wat andere aspecten mee. Het is in veel gevallen geen verhaal van co-creatie of het is niet altijd mogelijk dat bepaalde uitspraken of wensen concreet vorm zullen krijgen.

We merken ook dat veranderingen veel sneller komen de laatste jaren, met het risico dat bij sommige medewerkers ‘verandermoeheid’ kan optreden.

Veel besturen zijn momenteel in volle voorbereiding van het nieuwe meerjarenplan. Hoe pakken jullie dit aan als toekomstige fusiegemeente?

We kiezen er bewust voor om een gemeenschappelijke omgevingsanalyse op te maken en de plannen voor de nieuwe gemeente en het nieuwe meerjarenplan met elkaar te verweven. In het voorjaar van 2024 hebben we in samenwerking met Probis drie fusiefora georganiseerd, waarop we alle externe belanghebbenden hebben uitgenodigd: burgers, adviesraden, ondernemingen, drukkingsgroepen en verenigingen.

Enerzijds was het doel om van onze inwoners te weten te komen wat zij belangrijk vinden in de nieuwe fusiegemeente op het vlak van drie grote domeinen: vrije tijd, welzijn en ruimtelijk beleid. Anderzijds gebruiken we de input van deze fusiefora voor de opmaak van het meerjarenplan: wat is het beeld of de verwachting van de nieuwe gemeente in de nieuwe legislatuur? Dit past in het kwalitatieve luik van onze omgevingsanalyse, naast de kwantitatieve data uit bijvoorbeeld de Gemeentemonitor. De diensten bekijken ook actuele tendensen en wat hun impact kan zijn op de nieuwe gemeente. Deze informatie vatten we samen op maximaal 2 A4’s.

Daarnaast loopt momenteel ook een interne analyse. We maken een profielfoto van hetzelfde type diensten in beide besturen, bijvoorbeeld het aantal medewerkers en de huidige manier van werken. Via deze interne analyse geven we inzicht in de interne punten en verbetermogelijkheden en schetsen we de grootste uitdagingen voor de organisatie en de interne werking.

Na de lokale verkiezingen gaan we een inspiratienota aanbieden aan de nieuwe bestuursploeg. Dit document is dan het vertrekpunt voor het bestuursakkoord en het nieuwe meerjarenplan. We hebben alleszins de intentie om structurele participatie in te bedden in de nieuwe legislatuur. We gaan bekijken hoe we bijvoorbeeld een burgerplatform, zoals Meulebeke dat nu al heeft, of een burgerpanel zoals in Tielt kunnen aanbieden in de nieuwe gemeente en burgervergaderingen kunnen blijven organiseren.

Wat zijn voor jullie de belangrijkste lessen die jullie tot nu toe geleerd hebben? Welke adviezen zouden jullie geven aan toekomstige fusiebesturen?

We zijn allebei tevreden over het gelopen parcours tot nu toe. We hebben het al een aantal keer benadrukt, maar communicatie is een topprioriteit in dergelijke trajecten. Zeg wat je doet en doe wat je zegt, is ons motto.

Procescommunicatie is een cruciale pijler. Schets het traject, zeg waar je mee bezig bent en betrek daarbij iedereen (gemeenteraad, burgers, medewerkers) zodat ze mee zijn in het verhaal. Je moet er daarbij wel constant over waken dat alles wat je belooft en aankondigt, ook daadwerkelijk gebeurt. Als je bijvoorbeeld belooft dat de dienstverlening minstens even goed blijft na de fusie, kan je niet beslissen om alle fysieke loketten te sluiten.

Leg uit wat je gaat doen, waarom je het doet, wanneer je het gaat doen en hoe je het gaat doen. We leggen de meerwaarde uit op het vlak van bestuurskrachtverhoging, de financiële voordelen en het oplossen van eenmans- of geenmansdiensten. Ook na de fusie gaan we dit bewaken en de successen blijven tonen.

We zien vooral veel participatie bij tastbare projecten of veranderingen, zoals de aanpassing van de straatnamen. Zoiets is heel herkenbaar voor de inwoner, want het heeft een merkbare impact op hun omgeving. Bij voorbereidende en wellicht eerder algemenere participatiemomenten blijven de reacties en emoties eerder beperkt. Het is bij de spreekwoordelijke schop in de straat dat de inwoners sterker hun stem laten horen. 

Als laatste raden we eventuele toekomstige fusiebesturen aan om schouder aan schouder te werken met een goede collega, met wie je discussies durft aangaan en verschillen durft uitspreken. We hebben samen de uitgangspunten van het fusietraject geformuleerd en bewaken deze samen.

We tonen begrip voor historisch gegroeide contexten en andere culturen en gewoontes en zoeken samen naar oplossingen. De algemeen en financieel directeurs zijn met een gezamenlijk voorstel en visie naar buiten gekomen. Als algemeen directeur en managementteam hebben we een voorbeeldfunctie, dus we vinden het belangrijk dat er niemand ‘zijn ellebogen zet’ tijdens discussies en dat we open in gesprek blijven gaan met elkaar. 

Kris De Bock lacht

Een succesvolle toekomst door fusie, samenwerking of verzelfstandiging?

Samenwerking is noodzakelijk én uitdagend. Als expert in fusie- en verandermanagement begeleiden we jou bij elke stap in dit traject. We zijn daarbij je coach, projectmanager, expert en klankbord.
 
Resultaat? Een bestuurskrachtige en toekomstbestendige organisatie.  
Laten we kennismaken