Case

Van vertrek naar organisatieanalyse bij de technische dienst van een welzijnsvereniging

Geschreven door MATconnect samen met Probis-adviseur Gitte Mommens

Het vertrek van de teamleider van team Techniek binnen een welzijnsvereniging bracht onderliggende problemen aan de oppervlakte die al jaren speelden. Het managementteam besloot daarom om een externe doorlichting van het team te organiseren. Niet om een schuldige aan te wijzen, maar om grip te krijgen op een team dat lange tijd op afstand had gefunctioneerd. Een kleine vier maanden later lag er een heldere en gedragen analyse, en, minstens even belangrijk, meer vertrouwen binnen het team. 

De context: een dienst die op afstand draaide 

Team Techniek draaide lange tijd autonoom als een suborganisatie, met de teamleider als sterkhouder. Het management volgde het team daardoor vanop afstand op. Het team functioneerde dus feitelijk als een eilandje binnen de organisatie: weinig banden met de rest, een eigen cultuur die niet aansloot bij de bredere organisatiecultuur, en beperkt zicht vanuit het management. 

Het vertrek van de teamleider was de aanleiding van de doorlichting, aangezien het managementteam op dat moment vaststelde hoe weinig grip ze hadden op het team. Het wegvallen van deze sleutelfiguur maakte vooral zichtbaar dat er structurele dynamieken speelden die al jaren onder de radar bleven.

Gitte legt uit

Voor het management was snel duidelijk dat een nieuwe aanwerving alleen onvoldoende zou zijn. Eerst moest helder worden wat er precies aan de hand was. Hoe functioneert het team nu? Welke mechanismen spelen? Welke problemen duiken op? Binnen het lokaal bestuur en de welzijnsvereniging was er geen capaciteit om die analyse zelf te trekken, en de gevoeligheid van de materie maakte een externe blik bovendien aangewezen. 

De aanpak: een stuurgroep, gesprekken met medewerkers en een as-is analyse 

Het traject werd opgezet vanuit een stuurgroep. De samenstelling werd bepaald door de geschiedenis van het team, dat tot voor kort nog deel was van het lokaal bestuur en werd overgedragen naar de welzijnsvereniging. De stuurgroep bestond uit de algemeen directeur van de welzijnsvereniging, de coördinator van de cluster techniek, de voorzitter van de welzijnsgroep en schepen, de clustermanager ruimte van het lokaal bestuur, en het voormalig diensthoofd uit het lokaal bestuur. Probis werd aangetrokken als externe adviseur om de stuurgroep te begeleiden. Het college werd van in het begin meegenomen in de opzet van het traject, niet pas bij de conclusies. Dat zorgde voor begrip en politieke rugdekking gedurende het hele parcours. 

Na de opstart met de stuurgroep werd ook intern gecommuniceerd naar het team zelf en de bredere organisatie. Daarbij kozen ze bewust om niet naar het traject te kijken als “doorlichting”, maar wel als een ontwikkeltraject om de toekomst van het team na het vertrek van de teamleider vorm te geven. Dat bleek bepalend voor de kwaliteit van de feedback en de input. Deze keuze benadrukte namelijk de openheid en het toekomstgerichte karakter van het traject dat de stuurgroep en Probis wilden garanderen. Medewerkers kregen het gevoel dat ze in gesprek gingen over hoe de dienst functioneerde, niet dat ze beoordeeld werden. Dat creëerde ruimte om vrijuit te spreken en het besef dat hun input ergens toe zou leiden. 

Het traject had een duidelijke finaliteit: na een as-is analyse adviezen formuleren die een doorstart kunnen betekenen voor het team. Gezien de context van het team en het recente vertrek van de teamleider was het erg belangrijk om eerst te focussen op luisteren. Dat wilde zeggen: de verschillende ervaringen met en perspectieven op het team bevragen, om vervolgens de grip op het team vanuit de organisatie te kunnen versterken. Daarvoor gebruikte Probis meerdere methodieken: 

  • Interviews met de schepen, leidinggevenden en de personeelsdienst. 
  • Werksessie met de medewerkers, opgesplitst in twee delen: één over het dagdagelijkse takenpakket, één over de organisatie. Een halve dag, met organisatorische stellingen als gespreksopener. Voor de medewerkers was die manier van werken initieel onwennig, omdat ze het niet gewend waren dat er actief om hun mening gevraagd werd. Maar het vertrouwen groeide doorheen de sessie met als resultaat belangrijke inzichten om grip te krijgen op het team. 
  • Een rondgang door de gebouwen. Door effectief in de dagelijkse werking te gaan kijken, leer je veel over de manier van werken, organiseren en omgaan met elkaar. 
  • Documentanalyse, waardoor formele afspraken naast feitelijke praktijk konden worden gelegd. 
  • Een vragenlijst afgenomen bij de klanten van team Techniek om ook hun beleving en ervaringen mee te nemen  

Op basis van deze input stelde Probis een as-is-analyse op die werd ondersteund door het Organisatiecanvas. De externe blik liet hier toe om de systemische werking van het team te detecteren en benoemen. Meer nog, wat het team doormaakte, bleek een breed beschreven situatie in de organisatiesociologie te zijn.  

Deze bevindingen werden toegelicht aan de stuurgroep en het college. Dat moment was een scharnierpunt in het traject: het spreekwoordelijke kwartje viel. De leden van de stuurgroep herkenden de situatie sterk in de wetenschappelijk onderbouwde analyse wat voor duidelijkheid en opluchting zorgde. Opluchting, want de organisatie had vooral nood aan handvaten rond wat er precies aan de hand was binnen het team. Door het aangereikte inzicht, en de daarbij horende concrete adviezen en aan te pakken werven, voelden de stuurgroep en de leidinggevenden zich gesterkt. De stuurgroep ging vervolgens zelf aan de slag met het vervolgtraject: hoe moet de dienst eruitzien, welke ingrepen zijn er nodig op korte termijn, en welk type profiel hoort daarbij als leidinggevende?  

Resultaten 

Het traject leverde een gedragen as-is-analyse op en een duidelijke richting voor hoe de dienst zou moeten evolueren, inclusief een scherper beeld van het profiel voor de nieuwe leidinggevende. Even belangrijk was wat het traject bij het team teweegbracht: meer vertrouwen, doordat medewerkers gehoord waren en zagen dat er iets met hun input gebeurde. 

Operationeel werd de dienst, in afwachting van een nieuwe leidinggevende en de inkanteling in een grotere structuur, opgevangen door een tijdelijke interne coördinator. De stuurgroep is intussen losgelaten. Het team gaat mee in de nieuwe beweging, omdat ze in dit traject de kans hebben gekregen om zich uit te spreken. 

Reflectie 

Deze drie elementen hebben het verschil gemaakt: 

  • De waarde van objectivering bij een dienst met een eigen cultuur.  Omdat de externe adviseur zonder historiek de analyse voerde, werd iedereen op gelijke voet benaderd. Dat was niet alleen relevant voor het team, maar ook voor de politieke besluitvorming: wat van binnenuit moeilijk te benoemen was, kreeg langs deze weg een gedeelde taal. 

 

  • De stuurgroep zat vier maanden lang continu op dezelfde lijn.  
    Dat heeft de duidelijkheid en de gedragenheid van de uitkomst bepaald. Geen ruis tussen wat de stuurgroep wou, wat het team hoorde en wat het college teruggekoppeld kreeg. 

 

  • De openheid van het MAT om de analyse te ontvangen. Een constructieve houding bij het ontvangen van bevindingen was een randvoorwaarde voor het slagen. 

Tips voor andere organisaties 

Een vertrek is zelden alleen een personeelskwestie. Als een dienst lange tijd op afstand functioneert via één sterkhouder, legt een vertrek vaak bloot hoeveel er aan dat individu hing. Volg daarom proactief de werking van diensten op. 

Laat objectiveren wat er aan de hand is. Objectivering werkt omdat een buitenstaander geen historiek heeft en iedereen op gelijke voet benadert.  

De verpakking bepaalt de kwaliteit. Het traject werd bewust niet als doorlichting benoemd. Medewerkers durfden vrijuit te spreken en hadden het gevoel dat hun input zou leiden tot zichtbare resultaten. 

Politieke rugdekking is geen formaliteit. Neem het college mee in het traject, niet pas bij de conclusies. 

Zet niet alle hoop op een nieuwe leidinggevende. Een nieuwe aanwerving kan een dienst niet alleen omkeren. Het systeem rond die functie (opvolging vanuit het MAT, verbinding met de rest van de organisatie, processen, structuur enzovoort) verdient minstens evenveel aandacht. 

Grip krijgen op een team dat op afstand draait?

Met Probis laat je objectiveren wat er echt speelt. Een externe blik legt de werking van je dienst bloot, herstelt vertrouwen en geeft de doorstart een gedragen richting.

Sparren met Mandus Faingnaert? Leg je vraag gewoon even voor.

Contacteer Mandus
Mandus foto

Anderen bekeken ook