Van versnipperde initiatieven naar een gedragen hr-beleid

Geschreven door MATConnect samen met Eva Decoster & Sven Goossens

Als hr-verantwoordelijke binnen een lokaal bestuur of gemeente ben je vaak alleen verantwoordelijk voor het hr-beleid en het personeelsbeheer. Dit betekent dat je dagelijks keuzes moet maken over welke initiatieven prioriteit krijgen. Vaak zijn er heel wat losse, goedbedoelde initiatieven die op zichzelf misschien wel waardevol zijn, zoals welzijnsprogramma’s of trainingstrajecten, maar die samen geen coherent beleid vormen.
Het resultaat? Een versnipperd hr-beleid dat voor verwarring zorgt en focus mist.


Vaak is dat dan te wijten aan het gebrek aan een centrale, overkoepelende visie. Verschillende afdelingen of teams kunnen hr-projecten lanceren zonder dat er een duidelijke afstemming is op de strategische doelen van het bestuur. Denk bijvoorbeeld aan initiatieven voor diversiteit die losstaan van andere hr-acties zoals loopbaanontwikkeling. Hierdoor blijft de impact beperkt en benut je niet het volledige potentieel van je hr-beleid.
De risico’s van versnippering zijn duidelijk: medewerkers missen een heldere richting in het hr-beleid, wat kan leiden tot verwarring of zelfs wantrouwen. Bovendien heeft het managementteam moeite om een overzicht te behouden en – steeds schaarsere – middelen effectief in te zetten.

Een centrale en gepersonaliseerde hr-visie als vertrekpunt

De oplossing begint bij het opstellen van een duidelijke en overkoepelende hr-visie en -strategie. Stel prioriteiten op basis van de beleidsdoelen van de gemeente en zorg dat alle initiatieven hierop aansluiten. Door initiatieven te bundelen tot een samenhangend plan, verhoog je de effectiviteit en zorg je tegelijk voor een breder draagvlak.

Er bestaat geen ‘one size fits all’ hr-beleid: elke organisatie heeft haar eigen context en uitdagingen. Om jouw hr-beleid gedragen en gestructureerd vorm te geven is het belangrijk dat je vertrekt vanuit een centrale hr-visie, waarin de personeelsdienst en leidinggevenden een duidelijke rol toebedeeld krijgen.

Voorzie dus voordat je concreet in de praktische uitrol duikt, voldoende tijd om eerst de eigen visie te bepalen en zicht te krijgen op de concrete noden van de organisatie. Maak daarna een gestructureerd projectplan op en rangschik de initiatieven volgens prioriteit. Implementeer deze stapsgewijs, waarbij je voldoende aandacht besteedt aan de coaching van je leidinggevenden. Zo kunnen ze hun rol kwalitatief invullen.

Eva lacht

De rollen van de personeelsdienst

Hr-diensten zijn doorgaans goed doorwinterd in het administratieve luik van personeelsbeheer en hebben vaak een kwalitatieve en efficiënte werking op dit vlak. Daarom willen hr-diensten hiernaast meer tijd spenderen aan een modern hr-beleid en daarbij een meer strategische rol opnemen.

Personeelsbeheer

formatie, organogram, prikklok, evaluatieverslag, opleidingsbudget, loonverwerking, opzegtermijn …

Personeelsbeleid

personeelsplan, organisatiestructuur, verzuimbeleid, feedback- en evaluatiecyclus, talentontwikkeling, motivatie, retentiebeleid …

Het ene is niet belangrijker dan het andere: het is dus zeker niet de bedoeling om alle aandacht en energie over te hevelen naar het opzetten van een ‘zachter’ hr-beleid. Beide pijlers dragen bij aan een vlotte werking met tevreden en productieve medewerkers.
Het betekent wel dat de rollen op de personeelsdienst anders bekeken moeten worden en dat het zwaartepunt van de prioriteiten verandert.
De volgende vier rollen moeten idealiter in evenwicht zijn (naar het model van Ulrich):

  • Strategische partner: mee nadenken over het behalen van organisatiedoelen via het personeelsbeleid.
    bv. via een sterk vormingsbeleid inzetten op de nodige competenties;
  • Veranderagent: veranderingen in de organisatie succesvol begeleiden.
    bv. overstap naar flexibele werkuren en gebruik van nieuwe software;
  • Welzijnspartner:
    bv. re-integratiebeleid, work-life-balans.
  • Administratieve expert:
    bv. personeelsdossier, verloning, verlofstelsels.

Naar een helder hr-beleid: hoe beginnen we?

Stappen:

  • Krijg zicht op de huidige noden en bestaande initiatieven.
  • Ontwikkel een centrale visie op hr en stel heldere prioriteiten.
  • Maak een globaal projectplan op.
  • Besteed voldoende aandacht aan draagvlak, rollen en verantwoordelijkheden.

1. Krijg zicht op huidige noden en bestaande initiatieven

Een belangrijke eerste stap is om een zo helder mogelijk beeld van je huidig hr-beleid te krijgen. Welke elementen moeten aanwezig zijn en waar zetten jullie al op in? Wat zijn good practices en werkpunten?
Het Michigan-model van de hr-cyclus kan hier richtinggevend zijn:

Plan vaste (kwartaal)besprekingen van het strategisch meerjarenplan om de voortgang te bespreken, problemen aan te pakken en bij te sturen waar nodig.

michiganmodel HR

Daarna bekijk je welke trends en uitdagingen er spelen in de samenleving en hoe deze een impact kunnen hebben op jouw personeelsbeleid:

  • Vergrijzing en uitstroom: De vraag naar arbeidskrachten zal nog groter worden dan het aanbod op de arbeidsmarkt (war for talent);
  • Vinden en binden van jong talent: Jongeren hebben vaak andere verwachtingen van de arbeidsmarkt qua flexibiliteit, taakwisseling en uitdaging in hun job;
  • Hoge werkdruk en uitval: De decentralisatie van taken zorgt ervoor dat er nieuwe, complexe taken en projecten bovenop de reguliere werking komen;
  • Complexe en bureaucratische procedures;
  • Beperkte ruimte voor innovatie en flexibiliteit;
  • Concurrentie van private sectoren: IT-profielen, juridische profielen, ingenieurs, technische profielen zijn profielen die gegeerd zijn op verschillende arbeidsmarkten.
  • …

Het is ook cruciaal om de trends binnen de eigen gemeente of organisatie onder de loep te nemen en de koppeling te maken met jullie missie, visie en beleidsdoelstellingen uit het meerjarenplan. Wat zijn de speerpunten en uitdagingen de volgende legislatuur? Welke rol nemen we daarin op? Wat zijn onze waarden en de impact op ons werkgeverschap? Wat zijn onze financiële mogelijkheden en de demografische trends in de gemeente? Welke competenties hebben we al in huis en hoe makkelijk (of moeilijk) zijn de ontbrekende competenties te vinden op de arbeidsmarkt? Biedt samenwerking met andere gemeenten mogelijkheden?

Zet daarbij ook jullie concrete arbeidsmarktuitdagingen op een rij. Bijvoorbeeld:

  • Ons personeelsbestand heeft een onevenwichtige leeftijdsopbouw.
  • We hebben enkele heel moeilijk te vervullen functies.
  • We moeten de komende jaren tien medewerkers vervangen die met pensioen gaan.

 

Als laatste stap gaan jullie in gesprek over waar jullie vandaag staan en waar jullie naartoe willen. Wat doen, weten en meten we al? Breng in kaart hoe initiatieven elkaar kunnen versterken, of waar ze elkaar misschien overlappen of zelfs tegenspreken. Een zelfevaluatie of hr-scan is hier een cruciaal instrument.

2. Ontwikkel een centrale visie op hr en stel heldere prioriteiten

In essentie gaat het om het formuleren en beantwoorden van een aantal vragen die helpen om jullie hr-visie te bepalen:

  • Wat is onze visie op medewerkers en hun bijdrage aan de organisatie(doelen)?
  • Welke autonomie bieden we hen?
  • Hoe vinden én binden wij de juiste mensen? Welke flexibiliteit kunnen we bieden?
  • Hoe ondersteunen wij de groei en ontwikkeling van onze medewerkers?
  • Hoe zorgen wij voor een gezonde, inclusieve en veilige werkomgeving?
  • Hoe meten en verbeteren wij ons hr-beleid?

 

Er zijn verschillende manieren om dit aan te pakken. Via een zelfevaluatie kunnen jullie nagaan hoe matuur jullie hr-beleid momenteel is en welke prioriteiten jullie toekennen.
Hiervoor kan je het hr in 3D-model van Probis gebruiken, waarbij we vragen formuleren rond vier elementen (instroom, mensontwikkeling, welzijnsontwikkeling en uitstroom) in een cascade van het niveau van de organisatie, naar het team en de individuele medewerker. Op deze manier krijgen jullie een zicht op 12 domeinen.

Maak van je rapportagemomenten over het meerjarenplan een ‘lean’ gegeven: hou afgeronde acties bij, kies doordachte indicatoren en maak een onderscheid tussen beheer en beleid.

Durf acties te schrappen, nieuwe prioriteiten te stellen of nieuwe acties toe te voegen als dat nodig is.

Door deze vragen te bespreken met een hr-focusgroep of werkgroep krijgen jullie een helder zicht op jullie hr-beleid én de koppeling maken met lokale en bovenlokale hr-uitdagingen.

3. Maak een globaal projectplan op

Pak het uitwerken van een hr-beleid projectmatig aan. Hou daarbij rekening met de ‘duivelsdriehoek’ van projecten: wat is onze scope (kleinere initiatieven of organisatiebreed), hoeveel tijd kunnen we hieraan spenderen (Hoe ver reikt onze horizon, wat is ons meerjarenplan op hr-vlak) en welke middelen kunnen we inzetten?
Deze drie elementen hebben een impact op de kwaliteit die jullie willen nastreven (bv. goed werkgeverschap, op maat van de lokale context).
Giet het geheel in een overzichtelijk projectplan en voorzie per project een heldere actiefiche waar je de scope, nodige middelen, mijlpalen en stakeholders in weergeeft.
Plan een trapsgewijze implementatie. Spreid je verschillende projecten in de tijd en rol ze dus niet allemaal tegelijk uit. Projecten hebben tijd nodig om succesvol te landen in de organisatie. Elk project doorloopt daarbij de volgende stappen:

  • Voorbereiding. Wat zijn onze bestaande initiatieven? Is het haalbaar? Hebben we voldoende mankracht om hr-projecten uit te rollen?
  • Activering. Zijn onze stakeholders mee in het verhaal? In deze fase signaleer je de nood en grijp je het momentum, zodat alle stakeholders van in het begin mee zijn in het verhaal. Hier werk je ook aan het draagvlak bij de sceptici.
  • Uitvoering. Uitschrijven en uitrollen van het project.
  • Verankering. Geef de medewerkers voldoende tijd voordat je iets nieuws doet. Monitoren en bijsturen is hier de boodschap.

 

Deze aanpak geldt voor de globale hr-strategie, maar ook voor elk subproject.

4. Besteed voldoende aandacht aan draagvlak, rollen en verantwoordelijkheden

  • Het creëren van draagvlak voor nieuwe initiatieven is vaak een uitdaging. Hoe krijg je niet alleen het managementteam, maar ook het beleid, de leidinggevenden en alle medewerkers binnen de gemeente mee in de hr-visie? Zonder steun van de betrokkenen kan zelfs het best uitgewerkte hr-plan op weerstand stuiten en niet de gewenste resultaten opleveren.
    Leidinggevenden spelen een cruciale rol: ze verbinden het beleid en de praktijk, beïnvloeden medewerkersbetrokkenheid, signaleren aandachts- en knelpunten naar de ruimere organisatie, bepalen (mee) de organisatiecultuur en hebben een rol als voorbeeldfiguur. Daarom is het belangrijk om hen zo vroeg mogelijk te betrekken bij nieuwe hr-initiatieven.
Eva kijkt

Maar ook het managementteam heeft een belangrijke rol in het succes van je hr-beleid. Wanneer zij achter de plannen staan en deze actief uitdragen, vergroot dat het vertrouwen van medewerkers. Deel successen regelmatig, bijvoorbeeld door het organiseren van presentaties waarin de positieve resultaten van een nieuw beleid zichtbaar worden gemaakt.
Draagvlak begint bij duidelijke en consistente communicatie. Communicatie is een sleutelcomponent bij het ontwikkelen en uitvoeren van een effectief hr-beleid, vooral in lokale besturen waar je als hr-verantwoordelijke vaak alleen de kar trekt. Zelfs het beste plan kan stranden zonder een doordacht communicatieplan.

Transparantie over het ‘waarom’ achter nieuwe hr-maatregelen is essentieel. Dit begint bij het uitleggen van de doelstellingen en het proces in begrijpelijke taal. Benadruk daarbij de kost van niets doen. Medewerkers willen weten wat het doel is en hoe dit hen raakt. Een voorbeeld: stel dat je een nieuw welzijnsprogramma introduceert. Leg uit hoe dit programma hun werkplezier en welzijn op de lange termijn zal verbeteren. Door medewerkers te betrekken via feedbacksessies en hen te latenmeepraten, geef je hen een gevoel van eigenaarschap, wat hun betrokkenheid vergroot.

Daarnaast is tweerichtingsverkeer cruciaal. Medewerkers moeten zich vrij voelen om vragen te stellen en feedback te geven. Dit kun je bijvoorbeeld stimuleren door periodieke teamvergaderingen waarin je updates deelt en medewerkers hun mening laat geven. Een voorbeeld uit de praktijk: een gemeente die feedbacksessies organiseerde over een nieuw thuiswerkbeleid en de input hiervan direct verwerkte, zag een sterke toename in tevredenheid en draagvlak.

Kies ook de juiste communicatiemiddelen. Voor kleine besturen kan dit variëren van persoonlijke gesprekken en vergaderingen tot nieuwsbrieven en berichten via het intranet. Consistentie is daarbij van belang: de boodschap moet overal dezelfde zijn om verwarring te voorkomen. Het doel is om communicatie als brug te gebruiken tussen hr en de medewerkers.
Een ander belangrijk punt is het opbouwen van een netwerk van voorstanders binnen de organisatie. Dit kunnen bijvoorbeeld leidinggevenden zijn die enthousiast zijn over jouw hr-initiatieven en deze actief ondersteunen. Zij fungeren als ambassadeurs en helpen om het draagvlak verder te verspreiden.
En als laatste: Experimenteer! Geef voldoende ruimte aan proef- en pilootprojecten en betrek medewerkers meteen bij de start van projecten. Evalueer eerlijk en communiceer transparant over de resultaten en het vervolg van het experiment.

Meenemers:

  • Maak de koppeling met de arbeidsmarktvraagstukken en -noden.
  • Vertrek vanuit één centrale visie.
  • Krijg een helder zicht op je prioriteiten.

  • Maak een (nuchter) projectplan en pak het stapsgewijs aan.
  • Betrek én coach de leidinggevenden.
  • Voorzie de nodige mensen en middelen.

Een frisse wind door jouw hr-beleid laten waaien?

Wil je aan de slag met het creëren van een samenhangend en gedragen hr-beleid? Het begint bij een duidelijke visie en concrete prioriteiten. In dit artikel krijg je inzichten en praktische tips voor het ontwikkelen van een overkoepelende hr-strategie die werkt. Tijd om de versnipperde initiatieven achter je te laten en te bouwen aan een effectief plan. Klaar voor die stap? We denken graag met je mee!

Contacteer mij
Sven Goossens foto

Anderen bekeken ook