WZC Breugheldal (Dilbeek) deed beroep op Probis voor hun nieuwbouwproject met kleinschalig wonen, en zocht een partner met sectorervaring om de financiƫle haalbaarheid te beoordelen.
Lees de volledige caseCase
De kracht van een heldere koers: samenbouwen aan meetbare vooruitgang
In zorgorganisaties stapelen verwachtingen zich op. Complexere zorg, krappe arbeidsmarkt, druk op kwaliteit en financiĆ«n. Teams blijven draaien. Directie moet keuzes maken. En toch blijft strategie soms vaag: iedereen kent het document, niemand voelt het ritme.Ā
Een heldere koers brengt rust doordat iedereen weet waarop je stuurt en wanneer iets āgoedā is. Je maakt keuzes zichtbaar, je zet ze om in meetbare doelen, en je volgt ze op met een ritme dat werkt voor je organisatie.Ā
Je start altijd met jeĀ missie enĀ visieĀ goed te definiĆ«ren, voor jeĀ aanĀ de slag gaat met je strategische oefening.Ā Je missieāÆbeschrijft je huidige identiteit en het bestaansrecht van je organisatie (waarom bestaan we?), terwijl de visie een inspirerend beeld schetst van de gewenste toekomst (waar willen we naartoe?). Wanneer je beide goed hebt gedefinieerd kan je aan de slag met hoe je dat wil gaan bereiken (strategie).Ā
Een strategische oefening bestaat uit verschillende stappen: je begint met een analyse van de huidige situatie, jeĀ bekijkt verschillende mogelijkeĀ secenarioāsĀ en je maakt keuzes. Na het maken van de strategische keuzes ga je aan de slag om deze te vertalen naar operationele doelstellingen.Ā Je betrekt de organisatie om de strategische doelstellingen samen te bereiken.Ā
1. Begin bij de realiteit:Ā Ā WaarĀ staan we vandaag?Ā
Je kan pas kiezen als je scherp ziet waar je vandaag staat. Daarom start je met een analyse op drie niveaus: de grote maatschappelijke krachten, je directe omgeving en je eigen organisatie. Dat klinkt breed, maar het helpt net om scherp te kiezen.Ā
Ā Op macroniveauĀ kijk jeĀ naar zaken waar je weinig invloed op hebt: trends in de zorg, regelgeving, financiering, demografie en arbeidskrapte. Op mesoniveau gaat het om wat dichtbij speelt: vraag en aanbod, stakeholders, concurrentie en de lokale arbeidsmarkt. Op microniveau richt je de blik naar binnen: hoe loopt je werking, welke patronen houden dingen in stand, waar zit wrijving en waar zit kracht?Ā
De oefeningĀ is enkelĀ waardevol als je eerlijk durft zijn.Ā āEen goede SWOT is eerlijk, hard en soms pijnlijk, precies daarom werkt ze.āĀ
NeemĀ ookĀ deĀ tijd om in gesprek te gaan met de medewerkers enĀ stakeholders. Een doordachte analyse waarbij je zicht krijgt op waar je vandaagĀ staat.Ā Neem tijdĀ zodat jeĀ een goed beeldĀ krijgt op:Ā Wat gaat goed? Wat kan beter? Wat wil je behouden? Wat wil je veranderen?Ā
2. Koers kiezen vraagt opties afwegen: Waar kiezen we voor?Ā
Strategie draait rond keuzesĀ makenĀ op basisĀ van wat je weet en verwacht.Ā JeĀ gaatĀ mogelijkeĀ opties naast elkaar zetten. Dat betekentĀ dat jeĀ scenarioāsĀ gaatĀ bekijken die vandaagĀ misschienĀ nog niet spelen, maar wĆ©l impact kunnen krijgen. Je wil voorbereid zijnĀ op de toekomst.Ā
āWie maar Ć©Ć©n toekomst ziet, maakt altijd de verkeerde keuze.āĀ
Ā Je bespreektĀ deĀ effectenĀ van mogelijke keuzes: wat doet dit met personeelsbeleid,Ā met de huidigeĀ processenĀ enĀ samenwerkingen,Ā onze ICT-systemen,Ā en onze vooropgesteldeĀ kwaliteit?Ā Ā Door in gesprek te gaan met elkaar krijg je een gedragen strategie.Ā Ā
3. Maak je koers zichtbaar: Waar gaan we voor? Ā
Zodra je helder ziet wat er speelt, bepaal je strategische prioriteiten. Een herkenbare structuur isĀ deĀ BalancedĀ Scorecard vanĀ Kaplan &Ā NortonĀ met vier focusgebieden: financieel, client, interne processen, leren en groeien. Sommige organisatiesĀ vullen dezeĀ bijvoorbeeldĀ aan metĀ innovatieĀ ofĀ duurzaamheid.Ā Ā
Belangrijk is dat je een samenhangend verhaal hebt, want binnenĀ deĀ zorgĀ is allesĀ Ā Ā metĀ elkaarĀ verbonden. Een keuze rond efficiĆ«ntie raakt je processen. Processen raken kwaliteit. Kwaliteit vraagt competenties en opleiding. Systemen beĆÆnvloeden hoe vlotĀ en efficiĆ«ntĀ je werkt.Ā En dit alles kan een impact hebben op je financiĆ«n.Ā Een heldere koers toont die samenhang en maakt ze bespreekbaar.Ā
Een strategische kaart helpt daarbij. Hou het simpel. EĆ©n overzicht dat jeĀ als bestuur, directie, managementteam kan uitdragenĀ en opvolgen. En zorg ervoor dat al jeĀ teamsĀ hetĀ kunnen navertellen.Ā Alleen wanneer iedereen binnen de organisatie de strategische keuzes enĀ prioriteiten begrijpt, kan je je strategie realiseren.Ā
4. Maak succes meetbaar: āwanneer zijn we tevreden?āĀ
Hier loopt het vaak vast. Veel strategieĆ«n blijven hangen op woorden. Teams horen āclient centraalā of āefficiĆ«nterā, maar ze weten niet waarop je stuurt. Dan krijg je tien interpretaties en weinig focus.Ā
Maak succes daarom expliciet. Koppel aan elke prioriteitĀ duidelijke SMART doelstellingen enĀ eenĀ aantal kritischeĀ en meetbareĀ succesfactoren. De kernvraag blijft eenvoudig:Ā wanneer zijn we succesvol?Ā
5.Ā Volg je strategie op: Zijn we goed bezig? Ā
Een koers leeft pas als jeĀ communiceert enĀ opvolgt. Dat hoeft niet ingewikkeld te zijn. Een strategisch dashboard kan perfect in Excel, zolang het overzicht klopt en je er vaste momenten aan koppeltĀ om het op te volgen.Ā Deel het dashboard intern. Mensen moeten de link blijven zien tussen wat ze doen en waarom ze het doen. Anders wordt strategie opnieuw iets āvaagā, iets van het management.Ā
Hou het klein en bruikbaar. Beperk je strategische prioriteiten. Zet eronder de doelen of projecten die die koers waarmaken. En maak status zichtbaar: wat is gerealiseerd, wat loopt, wat moet nog starten? Dat geeft overzicht Ć©n het voorkomt dat je organisatie alles tegelijk probeert te doen.
6. Breng de strategische prioriteiten naar de vloer: Ā
Strategie werkt over jaren, maar kent een dagelijkseĀ werking op de werkvloer. Je moet dusĀ je strategieĀ vertalen naar operationele doelen die haalbaar zijn en die teams begrijpen, en willen realiseren.Ā Ā
We verwachten dat alle medewerkers de strategie zullen ondersteunenĀ en ermee zullen werken. Om dat te realiseren is het belangrijk dat je niet alleen een goed verhaal hebt, maar ook dat de medewerkersĀ erinĀ geloven en aanvaarden dat dit de weg is dat er wordt ingeslagen.Ā Ā Dit wordt onderbouwd door deāÆWet van MaierĀ
Resultaat = Kwaliteit x aanvaarding.Ā Ā
Ga aan de slag met de medewerkersĀ en bouw samen een mooi verhaal!Ā Ā
Ā
Een voorbeeld:
Ā De strategische prioriteit:Ā ācliĆ«ntĀ centraalā wordt bruikbaar zodra je het vertaalt naar ietsĀ concreets, zoals ādeĀ cliĆ«ntĀ krijgt de juiste zorg op het juiste momentā, en je bepaalt hoe je dat opvolgt, bijvoorbeeld viaĀ tevredenheidsenquĆŖtesĀ (90% tevredenheid), rapportage uit hetĀ cliĆ«ntdossierĀ (geplande zorg werd uitgevoerd en geregistreerd) en audits op de werkvloer (de zorg werd op de juiste manier uitgevoerd). Op dat momentĀ weet hetĀ teamĀ watĀ erĀ van hen verwacht wordt.Ā Ā
āEen strategie zonder actie blijft een PowerPoint & acties zonder strategie blijven losse flodders.ā
Wanneer je je strategie hebt vertaald naar operationele doelstellingen blijf dan aan de slag:Ā Ā
ZegĀ wat je doet, doe wat je zegt, bewijs het, verbeter, borg. Begin op kleine schaal, toon dat het werkt, en breid dan uitĀ in je organisatie? Deel succes enĀ vier ze.Ā Ā
Maak een stappenplan op en bepaal hoe je tot een volledig borging zal komen van de vooropgestelde doelstellingen. Wanneer jeĀ bijvoorbeeldĀ genormaliseerd wonenĀ wilĀ invoeren,Ā moet deĀ visieĀ scherpĀ zijn.Ā Ā MedewerkersĀ moeten een toelichting krijgen over de visie op genormaliseerd wonen, waarbijĀ Ā
- DeĀ waarom,Ā
- WatĀ betekentĀ dit voor henĀ
- HoeĀ zalĀ de werkingĀ finaal gebeurenĀ
- EnĀ hoe gaan we dit stapsgewijs implementeren.Ā
Ā
Daarna start je met een opleiding en volg je mensen op, anders vallen ze terugĀ opĀ hun oude werkgewoontes. Wanneer je die keuzes maakt moet je ook bereid zijn om je personeelsbestand uit te breiden wanneerĀ werklast,Ā verzuim en retentie onder druk komen te staan.Ā Je koers moet rekening houden met wat je organisatie vandaag kan dragen.Ā
Samen bouwen aan een heldere koers
lijft strategie hangen in woorden terwijl teams zoeken naar richting?
Een heldere koers maakt keuzes zichtbaar, vertaalt ze naar meetbare doelen en brengt rust in de organisatie. Van missie tot opvolging, met focus op wat vandaag haalbaar is.
Ga in gesprek met Stephanie over hoe je strategische keuzes concreet maakt en verankert in de werking.
Anderen bekeken ook
Interim-management voor het lokaal dienstencentrum Cogelshof: tijdelijke versterking met focus op organiseren en verbinden
Hoe zorg je ervoor dat een lokaal dienstencentrum blijft draaien na het wegvallen van een centrumleider? Bij Cogelshof in Schoten werkte Probis aan herstel door organisatie, communicatie en vrijwilligerswerking te versterken.
Lees de volledige case