Hoe zorg je ervoor dat je dienst gezinszorg goed blijft functioneren na het wegvallen van een leidinggevende? In Scherpenheuvel-Zichem werkten ze samen met Probis om via staffing en digitalisering hun team te versterken, planningen te optimaliseren en continuïteit te waarborgen. Benieuwd naar hun aanpak en resultaten?
Lees de volledige caseExpertise
Één aanspreekpunt voor de burger: Het Slim Contactpunt in Izegem
Stad Izegem zette in minder dan drie jaar een centraal, digitaal meldpunt op voor al haar burgers. Dat deden ze niet alleen, maar in nauwe samenwerking met Roeselare en Wingene. En dat bleek een slimme zet. Algemeen directeur Anton Jacobus en projectleider digitalisering Nico Deleu blikken terug op het traject.
De aanleiding: een burger zonder antwoord
Het vertrekpunt was een duidelijk signaal vanuit de gebruiker. Burgers die een melding deden – een kapotte straatlamp, een probleem in het openbaar domein – kregen vaak geen of nauwelijks feedback. Het probleem was technisch dan wel opgelost, maar de burger werd niet geïnformeerd over zijn melding. Deze frustratie kwam ook naar boven in de resultaten van de Gemeente-Stadsmonitor en gebruikersbevragingen.
Tegelijk groeide intern het besef dat processen te versnipperd waren. Diensten werkten in silo’s en er was weinig doorstroom van informatie.
De aanleiding om concrete stappen te zetten naar een slimme en toegankelijke dienstverlening, was het Vlaamse subsidieprogramma ‘Gemeentehuis van de Toekomst’ (vroeger Gemeente zonder Gemeentehuis).
Dat bood Izegem de middelen en de ruimte om een ambitie die al langer leefde in beleidsplannen (zoals Radicaal Digitaal en Izegem in versnelling) eindelijk te realiseren.
De ambitie: één kanaal, twee richtingen
Het Slim Contactpunt werd gedefinieerd als één centraal aanspreekpunt voor de burger voor vragen, meldingen en klachten. Samengevat in een eenvoudig principe: burgers kunnen op één duidelijke plek terecht met hun vraag, en ze krijgen ook via deze toegangspoort een antwoord. Het uiteindelijke doel van het Slim Contactpunt is om de vraag van de burger automatisch door de organisatie te laten stromen, verrijkt met data, zodat de verwerking slim, slank en procesmatig verloopt.
Izegem koos voor het telefoonnummer 1780 als centraal nummer, analoog aan Roeselare en Wingene. Maar het contactpunt is bewust omnichannel: bereikbaar via telefoon, mail, de website én fysiek aan het loket. De filosofie achter de kanaalstrategie is ‘klik-bel-kom’: digitaal waar het kan, telefonisch als dat niet lukt, en fysiek als laatste stap.
Achter dit eenvoudige principe ging heel wat procesoptimalisatie schuil. Want om de burger correct en snel te bedienen, moest eerst de interne werking van de organisatie grondig worden herbekeken en gedigitaliseerd.
De aanpak: samen sterker en sneller
Een cruciaal element van dit project is de intergemeentelijke samenwerking. In plaats van individueel het wiel uit te vinden, stappen de deelnemende besturen Roeselare, Wingene en Izegem in een shared service-model. Algemeen directeur Anton Jacobus legt uit waarom de samenwerking zo krachtig was: “Lokale besturen doen voor 90% hetzelfde. De werking is nagenoeg identiek, de wetgeving is dezelfde. Dat betekent dat je enorm veel van elkaar kunt leren.” Besturen die al verder staan in digitalisering en automatisering fungeren als leermodel voor wie net start, en dat versnelt het traject enorm. Roeselare was op het moment van de projectstart al zo’n negen jaar bezig met gelijkaardige trajecten. Wingene had het in vijf jaar gerealiseerd. Izegem deed het in minder dan drie jaar. Dat heeft alles te maken met leerrendement: door samen te werken konden ze leverancierskeuzes overslaan, van fouten van anderen leren en processen rechtstreeks overnemen die elders al bewezen waren.
De samenwerking stoelt op een gezamenlijk uitgewerkt maturiteitsmodel dat bestaat uit verschillende stromen (zoals digitale documenten, service software en organisatiebewustzijn) en vijf maturiteitsniveaus. Dit model helpt de besturen om stapsgewijs hun digitale werking te verbeteren en van elkaar te leren.
Als centrale motor voor het systeem kozen de drie besturen voor TOPdesk, een servicemanagementtool. Dat vroeg wel een culturele verschuiving: de bestaande tool (een open‑source applicatie die de IT‑dienst intern had opgezet) werkte goed, maar was niet compatibel. Om ook de integratie te kunnen maken met de digitale planningstool Arinto, hebben ze gekozen om de bestaande tool in te ruilen voor TOPdesk. Dat was voor sommige medewerkers een moeilijke omslag. Maar de keuze voor een gedeeld platform had ook financiële voordelen: licenties op schaal aankopen levert een scherpere prijs op in vergelijking met wanneer elk bestuur dit afzonderlijk zou aankopen.
De projectstructuur was duidelijk opgebouwd in drie lagen: een stuurgroep op bestuursniveau, een projectgroep en operationele werkgroepen. Het vertrek van de oorspronkelijke projectleider in de beginfase zorgde voor intern schakelen, maar dankzij de sterke projectstructuur kon het project verdergezet worden met de originele timing.
Voor de interne onboarding kozen ze voor een aanpak waarbij diensten zelf mochten kiezen in welke fase ze instapten, wat de bereidheid verhoogde. Medewerkers die het meest met het systeem te maken zouden krijgen, waren van bij het begin intensief betrokken.
In de laatste fase van het traject schakelde Izegem een externe projectmanager van Probis in. Met een vaste lanceringsdatum van 1 december was bijkomende capaciteit nodig om het project over alle diensten heen tot aan de livegang te brengen. De focus lag in deze fase op het vertalen van de eerder vastgelegde visie naar een werkbare praktijk. Pas tijdens de implementatie wordt namelijk duidelijk wat strategische keuzes betekenen op de werkvloer en welke bijsturingen nodig zijn om het geheel coherent te houden. Het gaat dan over vragen als: “Wie neemt welke rol op bij complexe meldingen? Hoe blijf je helder communiceren met de burger als een dossier langer loopt of extra actoren betrekt, zoals verzekeraars of politie?”
Een belangrijk aandachtspunt was het proces rond meldingen. Samen met de betrokken diensten werd de volledige klantenreis concreet doorlopen: van registratie en interne opvolging tot communicatie naar de burger. Dat resulteerde in duidelijke werkafspraken, een scherpe rolverdeling en afgestemde communicatiestappen, intern en extern.
Daarnaast vroeg de uitbouw van het 1780-team de nodige aandacht. Taken en rollen werden gecombineerd om de werking haalbaar te houden, zonder de draagkracht van de medewerkers uit het oog te verliezen. Via wekelijkse sprintmomenten en aanwezigheid op de werkvloer werd de werking samen met het team verfijnd. Zo werd het Slim Contactpunt tegen de vooropgestelde deadline niet alleen technisch gerealiseerd, maar ook organisatorisch verankerd.
Het resultaat
De lancering op 1 december 2025 verliep grotendeels vlot. Er was maar één onverwachte complicatie: de overstap van een klassiek telefoonsysteem naar bellen via Microsoft Teams bracht aanvankelijk kwaliteitsproblemen met gesprekken met zich mee. Dat bleek uiteindelijk een netwerkprobleem. Het toont hoe een digitaal transformatietraject soms onvoorziene effecten heeft.
Het is nog vroeg om harde conclusies te trekken: het contactpunt is pas enkele maanden actief. Toch zijn er al positieve signalen. Het centrale telefoonnummer wordt intensief gebruikt, wat aantoont dat burgers het kanaal gevonden hebben. Op dashboards zijn meldingen, doorlooptijden en doorverwijzingen al zichtbaar, maar Izegem wacht bewust nog met evalueren en bijsturen. Pas na een volledig jaar, in december 2026, volgt een grondige analyse. Reële SLA’s (service level agreements) koppelen aan categorieën komt daarna.
Wat medewerkers al merken, is een pak meer structuur: wie doet wat, wie beantwoordt welke vraag, hoe wordt een melding doorgezet naar een andere dienst? Ook het onthaalteam kan gefocust werken: fysieke bezoekers ontvangen krijgt prioriteit, terwijl telefonisch contact apart wordt behandeld.
Geleerde lessen
Spring samen, niet alleen.
Izegem zou het nooit zo snel en zo ver gebracht hebben in een solo‑project. De gedeelde leeromgeving, de gezamenlijke leverancierskeuze, de toegang tot eerder opgebouwde expertise en het schaalvoordeel zijn moeilijk te evenaren voor een klein bestuur alleen.
Zorg dat je mensen mee zijn en investeer bewust in veranderingsmanagement.
Technologie implementeren is eigenlijk de makkelijkste stap. Het systeem uitrollen vraagt minder energie dan mensen meekrijgen en draagvlak creëren. Interne communicatie is hier doorslaggevend: leg niet top‑down op, maar maak duidelijk waarom individuele werkwijzen veranderen in functie van de bredere organisatie. Medewerkers moeten begrijpen waarom ze anders gaan werken, niet enkel hoe.
Uiteindelijk bleef de weerstand in Izegem grotendeels uit. De bereidheid binnen de organisatie was opvallend groot. Dat neemt niet weg dat er bij sommige medewerkers wel degelijk
Koudwatervrees leefde, vooral rond het loslaten van vertrouwde tools die goed werkten. Wie jarenlang met een bepaald systeem werkte, zag dat niet graag verdwijnen. De sleutel zit in transparantie: uitleggen waarom de overstap noodzakelijk was. Bij medewerkers op de werkvloer, zoals technici die van papieren planningsbladen overstapten naar digitale toewijzing via een tablet, was er ook een digitale drempel om rekening mee te houden. Niet iedereen was even computervaardig, en dat vroeg gerichte, individuele begeleiding.
De fysieke verbouwing van het onthaal fungeerde als een visueel sluitstuk. Dit hielp medewerkers om de verandering letterlijk te voelen en te zien wanneer ze ’s ochtends het gebouw binnenkwamen, wat de mentale overstap naar een nieuwe werksituatie vergemakkelijkte.
Zet in op opleiding en begeleiding, in meerdere golven
Izegem koos bewust voor een gelaagde aanpak: eerst plenaire sessies met grotere groepen om het verhaal en de doelstellingen te introduceren, daarna gerichte opleidingen per dienst, afgestemd op de specifieke noden van dat team. De implementatie telde minstens drie formele overlegmomenten per team: een kick-off, een opleidingsmoment en een opvolgingsgesprek. Bovendien gingen medewerkers op bezoek bij Roeselare om het systeem in de praktijk te zien werken. Dat concrete voorbeeld — zien dat het werkt bij een collega-bestuur — bleek een krachtig overtuigingsmiddel.
Hou de deadline vast
Een harde lanceerdatum voorkomt eindeloos uitstellen en creëert de nodige urgentie om ook de laatste weerstanden te overwinnen.
Wat volgt: nog ambitieuzere dienstverlening
Izegem werkt intussen al aan een vervolgproject om nog sterker in te zetten op een digitale en toegankelijke stadsdienstverlening op mensenmaat. Op de agenda staan drie concrete acties die hun dienstverlening futureproof en dicht bij de burger houden: een mobiel burgerloket dat letterlijk naar mensen toe komt — op wijkwerking, in woonzorgcentra of aan huis — zodat ook minder mobiele burgers toegang houden tot hun rechten en diensten; een afhaalautomaat waarmee documenten, parkeerborden en uitleenmateriaal veilig, snel en onafhankelijk van openingsuren kunnen worden opgepikt en teruggebracht, 24/7; en een selfservice-kiosk in het stadhuis die zelfbediening mogelijk maakt voor wie vlot zijn weg vindt, zonder afspraak, wachttijd of tussenkomst van het loket.
De boodschap van Izegem aan andere besturen die zouden twijfelen? Wees niet bang om te springen. Er zullen moeilijke momenten zijn, maar de voordelen voor de burger, voor de medewerkers en de organisatie zijn de moeite meer dan waard.
Digitalisering op maat van jouw bestuur
Sta je voor een digitale of organisatorische sprong die meer vraagt dan een plan op papier? Probis ondersteunt lokale besturen net op dat kantelpunt: wanneer visie moet landen op de werkvloer, keuzes scherp moeten blijven en timing cruciaal wordt.
Met tijdelijke projectsturing, governance en begeleiding doorheen verandering brengen we complexe trajecten gecontroleerd tot aan de livegang.
Anderen bekeken ook
Conceptontwikkeling WZC Breugheldal
WZC Breugheldal (Dilbeek) deed beroep op Probis voor hun nieuwbouwproject met kleinschalig wonen, en zocht een partner met sectorervaring om de financiële haalbaarheid te beoordelen.
Lees de volledige case