Case

Herstel van vertrouwen bij de Dienst Ondersteuningsplan Oost-Vlaanderen

Waar staat Dienst Ondersteuningsplan (D.O.P.) voor en wat heeft Probis met D.O.P. Oost-Vlaanderen te maken? Vooraleer we een antwoord formuleren op deze twee vragen proberen we vanuit historisch perspectief in supersonische vogelvlucht te kaderen waarom D.O.P. ontstaan is.

Nu ja, dit ‘kort’ uitleggen is niet zo evident. Voor wie de sector van mensen met een handicap niet kent en voor de eerste maal hiermee in aanraking komt, iets over hoort of leest, komt de sector als zeer complex over. En in realiteit is dit ook zo. Dit is historisch gegroeid. Er is een veelheid aan wetgeving, regels, en soorten voorzieningen (lees hulpverlenings-/ondersteuningsaanbod).

Het beleid ten aanzien van mensen met een handicap heeft een lange weg afgelegd op gebied van opvang en ondersteuning (grootschalige voorzieningen, kleinschaligheid, ambulant, Persoonlijk Assistentiebudget (PAB) en Persoonsvolgend Budget (PVB)).

Gedurende de jaren negentig wordt het spoor van geïndividualiseerde ondersteuning bewandeld. Termen zoals behoeftegestuurd aanbod, ondersteuning op maat e.d. krijgen meer en meer aandacht.

Vanaf de jaren 2000 begint de term ‘inclusie’ meer en meer ingang te vinden in de sector. Inclusie omvat meer dan het voorzien van een toegankelijke infrastructuur en wetgeving en het ter beschikking stellen van allerlei diensten, voorzieningen en maatregelen die de persoon ondersteunen.  Inclusie is inherent verbonden met openheid van de maatschappij en veronderstelt dus een proces waarbij iedereen betrokken wordt.  

In 2006 werd door de Verenigde Naties een Verdrag inzake de Rechten voor Personen met een Handicap aangenomen. Het VN-verdrag is erop gericht de mensenrechten van alle mensen met een handicap, met inbegrip van hen die intensievere ondersteuning nodig hebben te bevorderen en beschermen. Het VN-verdrag erkent het gelijke recht van alle mensen met een handicap om in de maatschappij te wonen met dezelfde keuzemogelijkheden als ieder ander.

Dit verdrag werd door België in 2007 ondertekend en in 2009 geratificeerd. Dit laatste houdt in dat de Belgische federale regering met de gemeenschaps- en gewestregeringen zich verbinden tot het concreet maken van het VN-verdrag in alle beleidsdomeinen in functie van volwaardige inclusie van mensen met handicap.

Begin 2012 werden 5 (provinciale) Diensten Ondersteuningsplan opgericht door de Vlaamse overheid en het Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap (VAPH). Een dienst ondersteuningsplan brengt samen met de persoon met een handicap en zijn/haar netwerk de ondersteuningsnood in kaart en helpt zoeken naar de meest geschikte ondersteuning. Het resultaat is een individueel ondersteuningsplan.

In 2017 werd het decreet ‘persoonsvolgende financiering’ gestemd. Het persoonsvolgend budget (PVB)  is een zorggebonden budget. Het is bestemd om kosten voor zorg en ondersteuning mee te vergoeden. Dit kan bijvoorbeeld gaan om begeleiding en ondersteuning bij het wonen, bij dagbesteding of bij praktische hulp in de thuissituatie. In principe worden de VAPH-zorgaanbieders niet meer rechtstreeks gefinancierd, maar wordt aan de persoon met een handicap een zorgbudget toegekend op basis van een inschaling van de individuele zorgnood. De persoon met een handicap kan met zijn/haar PVB zelf zijn/haar ondersteuning organiseren, kan dit toevertrouwen aan een aanbieder van zorg en ondersteuning of kan een combinatie maken.

De kerngedachte van D.O.P. is geworteld in de principes van vermaatschappelijking, het bevorderen van kwaliteit van bestaan, burgerschapsdenken en inclusie. Vermaatschappelijking streeft naar een verschuiving binnen de zorg, met als doel mensen met en handicap de kans te geven om hun volledige potentieel en kwetsbaarheden te benutten en een zinvolle rol in de samenleving te vervullen, waarbij de nodige ondersteuning wordt geboden. Het uiteindelijke doel is inclusie. Het burgerschapsdenken legt de nadruk op het idee dat iedere persoon, dus ook mensen met een handicap, rechtmatig deel uitmaakt van de samenleving op alle levensdomeinen (wonen, werken, vrijetijd, onderwijs,…). Dit concept veronderstelt dat de betrokken persoon keuzevrijheid en controle over zijn/haar eigen leven heeft, wat leidt tot een verbetering van kwaliteit van bestaan.

Diensten Ondersteuningsplan (D.O.P.) zijn autonoom en hebben een specifieke missie: het faciliteren van gepersonaliseerde processen voor mensen met (een vermoedelijke) beperking en hun naasten, los van bestaande aanbieders van ondersteuning en zorg. Doordat ze geen directe banden hebben met deze aanbieders kunnen ze vanuit een onafhankelijke positie mensen met een handicap en hun netwerk ondersteunen om een ondersteuningsplan op te maken in functie van hun deelname aan het buurtleven, aan de samenleving. Zij kunnen met hun ondersteuningsplan stappen naar diverse aanbieders van ondersteuning en zorg. Dit plan is een individueel werkinstrument dat de individuele levensloop van de persoon volgt.

Daarnaast beschikken D.O.P.-medewerkers over expertise in het initiëren, begeleiden en coachen van steun- en netwerkgroepen rond de persoon met een handicap. D.O.P.s hebben over het algemeen maximaal één jaar de tijd om in samenwerking met de persoon en relevante betrokkenen na te denken over essentiële vragen, zoals “wie ben ik en wat wil ik eigenlijk”, “waar en op welke gebieden heb ik ondersteuning nodig”, en “wie kan me hierbij helpen?”

D.O.P.-medewerkers bieden geen kant-en-klare oplossingen. Hun belangrijkste taak is het ondersteunen van de persoon en zijn/haar netwerk om antwoorden te vinden op specifieke vragen. Zij faciliteren en begeleiden dit proces.

Bovendien hebben D.O.P.’s een uitgebreide kennis van diverse ondersteuningsmogelijkheden op verschillende niveaus en ontwikkelen ze een brede, intersectorale kijk door hun betrokkenheid bij lokale contactpunten op de eerste lijn. Hierdoor bouwen ze een netwerk en partnerschappen op met organisaties die ondersteuning bieden.

Wat heeft Probis met de Dienst Ondersteuningsplan te maken?

Tijdens de lente-/zomermaanden van 2022 is D.O.P. Oost-Vlaanderen in een existentiële crisis terechtgekomen, waardoor het tot een breuk kwam tussen de toenmalige directeur en het bestuur.  De medewerkers bleven ontredderd achter en een groep medewerkers gaf aan geen vertrouwen meer te hebben in het bestuur. Het bestuur heeft deze signalen ernstig genomen en heeft aangeboden in dialoog te gaan met de medewerkers. Een groot aantal medewerkers is hierop ingegaan.

Tijdens de vakantiemaanden werd onder de medewerkers een kandidaat gevonden om de functie van directeur ad interim tijdelijk op zich te nemen. Toen dit geen werkbare situatie bleek, werd in oktober via Probis een interim-directeur aangesteld. Zijn opdracht bestond enerzijds om samen met de medewerkers (anciens en nieuw aangeworven medewerkers) te bouwen aan wederzijds vertrouwen tussen zowel de medewerkers onderling als tussen medewerkers en het bestuur. Anderzijds diende de organisatiestructuur en de manier van samenwerken geoptimaliseerd te worden.

Zijn opdracht bestond enerzijds om samen met de medewerkers te bouwen aan wederzijds vertrouwen tussen zowel de medewerkers onderling als tussen medewerkers en het bestuur.

Na een grondige organisatieanalyse door individuele semi-gestructureerde gesprekken van zowel medewerkers als leden Raad van Bestuur, een sterkte-zwakte analyse met groepsgesprekken, een documentenanalyse en terugkoppelingen aan zowel medewerkers als Raad van Bestuur, kwamen de pijnpunten aan het licht. De analyse was krachtig en de opdracht werd als volgt geformuleerd: creëer een nieuw organisatiemodel voor een semi-professionele organisatie in een duidelijk begrensd zelfregulerend kader met een bijpassende cultuur van verantwoordelijkheid dragen en verantwoording afleggen.

De gehele organisatieontwikkeling werd gedragen door een stuurgroep, hier relanceteam genoemd. Relance betekent hier letterlijk: opnieuw lanceren en/of een nieuwe impuls geven. Het relanceteam was een besturend beslissend orgaan dat in nauwe afstemming werkte met de RvB en de medewerkers. De dialoog met de Raad van Bestuur werd nader uitgewerkt door Viviane Sorée, voorzitter RvB en AV, en Bart Meyers, directeur ad-interim DOP Oost-Vlaanderen. Het relanceteam kwam om de drie tot vier werken samen ifv opvolging, aanpassingen en bijsturingen. Na ieder relanceteam volgde een Nieuwsbrief “In de DOP” om iedereen op de hoogte te houden en aldus transparant en open te communiceren.

De analyse was krachtig en de opdracht werd als volgt geformuleerd: creëer een nieuw organisatiemodel voor een semi-professionele organisatie in een duidelijk begrensd zelfregulerend kader met een bijpassende cultuur van verantwoordelijkheid dragen en verantwoording afleggen.

“In de DOP” betekent hier letterlijk “in wording” of “in spe”. Het relanceteam startte met een aantal “werven” begin 2023. De term “werf” is bewust gekozen. Een werf heeft een op te leveren resultaat/ een aantal doelstellingen te realiseren tegen een bepaalde timing met de hulp/ ondersteuning van een aantal teamleden en onder de leiding van een projectleider. Alle werven koppelden terug via hun projectleider naar het relanceteam. In iedere werf was er naast de projectleider nog iemand aanwezig van het relanceteam ter ondersteuning van de projectleider bijvoorbeeld in geval van overmacht, ziekte of andere calamiteiten.

Als projectstructuur en – cultuur hielden we de vier doelmatigheidsgebieden van teamontwikkeling aan m.n. doelen, rollen, procedures en interpersoonlijke relaties. De zeven werven passen in die teamdoelmatigheidsstructuur.

We werkten projectmatig – dat betekent van grof naar fijn. Eerst werden de grote lijnen uitgewerkt en pas in een volgende fase werd er verfijnd. In de organisatieontwikkeling en per werf startten we met het tot heden uitgewerkt materiaal, plaatsten we dat in het nu en werkten we dit verder uit naar de toekomst toe rekening houdend met de context van vandaag én inspelend op de noden/ behoeften van morgen. Ondertussen gingen de projectleiders per werf en de interimdirecteur, verder aan de slag met de verfijning van de doelstellingen onder het motto “eerst denken, dan doen”.

Het relanceteam bestond uit 7 collega’s die om de drie à vier weken samenwerkten in functie van opvolging, aanpassingen en bijsturingen.

De 11 geboden DOP-OVL werden overkoepelend meegenomen in alle werven. We startten ons overzicht in een omgekeerde numerieke volgorde en bij werf 7:

Werf 7 boog zich over het doelmatigheidsgebied “interpersoonlijke relaties”. Alle bestaande teksten rond werkplek m.n. infrastructuur, inrichting en afspraken werden samengevoegd tot één document met de belangrijkste pijlers. De daaropvolgende subdoelstelling met name de ziekteprocedure word onder loep genomen en wordt verder verfijnd en afgewerkt mede met het arbeidsreglement in een  “er-wel-zijnsbeleid”. Allebei de aspecten met betrekking tot werkplek en “er-wel-zijnsbeleid” traden in werking vanaf half april.

Werf 6 werkte aan het besluitvormingscharter in het doelmatigheidsgebied “procedures”. In een eerste bijeenkomst werden de legende en bestaande functie(groepen) in een matrixstructuur bepaald. Het besluitvormingscharter gebruikte de huidige organisatiestructuur als basis. Aanpassingen in de organisatiestructuur vergden een aanpassing in het besluitvormingscharter en werden later uitgewerkt. Zie werf 3 voor meer detail m.b.t. de organisatie- en overlegstructuur.

Werf 5 stak de “koppen” bij elkaar ivf regioverdeling, toewijzing en arbeidspercentages van medewerkers, wachtlijsten cliënten, werkplaatsen en contactpunten per regio, …. We weerhielden in de toekomst vier regio’s binnen Oost-Vlaanderen die aansluiten op de ELZ. Medewerkers werden, rekening gehouden met woonplaats, arbeidspercentage, aanmeldingen, … verdeeld over de regio’s en volgende regionamen werden weerhouden: Meetjesland, Groot Gent, Waas & Dender en Aalst& Oudenaarde. Wachtlijsten werden een regionale bevoegdheid en cliënten op de wachtlijst werden in de database toegewezen aan de regio. Iedere medewerker bleef wel een aanspreekpunt als intaker.  Werf 5 ging verder aan de slag met werkplaatsen en contactpunten per regio zodat we allen effectiever en efficiënter werkten.   

Doelmatigheidsgebied “rollen” had drie werven lopen:

  • Werf 4 startte met het uitwerken van een vrijwilligersbeleid. Er werd in het verleden al heel wat denkwerk verricht en we wensen dat handen en voeten te geven in een rolduidelijkheid naar vrijwilligers toe met een onkostenvergoeding i.f.v. deelname aan activiteiten. Het werven van nieuwe vrijwilligers kon starten.
  • Werf 3 tekende na afstemming met de Raad van Bestuur een organisatiestructuur uit met een Dagelijks Bestuur (voorzitter en één of meer leden van de Raad van Bestuur, de directeur en eventueel onafhankelijke experten). Het Dagelijks Bestuur vormde een brugfunctie tussen de directeur DOP en de Raad van Bestuur.

In de nieuwe organisatiestructuur stuurt de directeur een coördinatieteam (CT) aan met een inhoudelijk en zakelijk coördinator. Twee nieuwe functies die intern open worden verklaard. De regioteams vormen de brug tussen het CT en de procescoaches. Op die organisatiestructuur entten we een overlegstructuur met resultaatsgebieden en bevoegdheden zodat iedere functie en overleg zijn/ haar verantwoordelijkheden en beslissingskader kent.

  • Werf 2 werkte, nu de organisatiestructuur duidelijk was, verder aan de functie(groep)kaarten. Functiekaarten per overleg (met definitie van samenkomst, agenda en beslissingsbevoegdheid) konden uitgewerkt worden afgestemd op de organisatie – en overlegstructuur. Werf 2 werkte naarstig verder aan de vele functie(groep)kaarten in ontwikkeling. De functiekaart wordt het instrument bij uitstek voor functionerings- en evaluatiegesprekken, POP, bijsturingsgesprek, … en het instrument in functie van reflectie m.b.t. eigen handelen.

Werf 1 stelde de visie naar cliënten niet in vraag. De visie op zelfsturing op individueel-, team- en organisatieniveau werd uitgeschreven en voorgelegd aan relanceteam en Raad van Bestuur ter goedkeuring.

Tijdens een gezamenlijke organisatie-dag in juni werden de verschillende werven toegelicht, de strategische doelstellingen uitgewerkt met cliënten, vrijwilligers, Raad van Bestuur en team Dop-Oost-Vlaanderen in operationele doestellingen en de verdere voortgang uitgewerkt voor de komende maanden.

Het roer wordt op die symbolische dag met een terugblik, een stand van zaken en een vooruitblik overgedragen aan een nieuwe directeur die ondertussen werd geworven.  Er is nog veel werk aan de winkel, maar DOP Oost-Vlaanderen ziet de toekomst met vertrouwen tegemoet.

Anderen bekeken ook

Een interimmanager voor jouw organisatie

Ben jij net als de Dienst Ondersteuningsplan Oost-Vlaanderen op zoek naar tijdelijke ondersteuning? Viel er een schakel in je team weg of heb je extra slagkracht nodig om uitdagingen en veranderingen het hoofd te bieden?Onze ervaren interimmanagers bieden je de ondersteuning die je nodig hebt om maximale kwaliteit en continuïteit te garanderen
Laat snel van je horen en we zorgen samen voor een oplossing.
Neem contact op